Empowerment

Identificar os aspectos-chave para a sua implementação na complexa estrutura organizacional.

1. Introdução

O pensamento administrativo evoluiu para atender às necessidades da organização no competitivo mundo capitalista em que vivemos atualmente. A mudança da produção em massa para a produção enxuta leva as organizações a repensarem sua forma de administração para continuar competindo neste mercado dinâmico e mutável. Um ambiente competitivo dinâmico e complexo, onde a necessidade de inovação é fator determinante para o sucesso das organizações, exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em processos decisórios associados às estratégias empresariais.

O empowerment que objetiva capacitar as pessoas para esses processos decisórios na organização é uma abordagem de projeto do trabalho resultante do processo de transformação das empresas para adequá-las a ambientes competitivos complexos e dinâmicos (Figura 1). "Ao longo dos anos, diferentes abordagens têm sido particularmente influentes em diferentes momentos (Figura 1). Nenhuma dessas abordagens é mutuamente exclusiva em si, mas elas representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam diferentes aspectos do projeto de trabalho. Isto é devido ao fato de eles terem tido avanços em diferentes pontos da história da administração da produção (SLACK et al., 1999, p. 290).

Diferentes entendimentos do empowerment são apresentados a seguir:

• empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma ele é desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311);

• empowerment é o reconhecimento e liberação dentro da organização do poder que as pessoas já possuem na riqueza de seus conhecimentos úteis e na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20);

• empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375);

• empowerment significa conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organização (CUNNINGHAM & HYMAN, 1999, p. 193);

• empowerment é uma referência muito comum na década de 80 baseada na mudança de atitude voltada para o envolvimento dos funcionários nos processos de inovação (WILKINSON, 1997, p. 40);

• empowerment consiste da capacitação e da valorização do funcionário para contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local de trabalho (PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 11-12).


2.Histórico do Empowerment

Segundo WILKINSON (1997, p. 41), o empowerment, associado a gestão de recursos humanos e gestão da qualidade total, é considerado como uma possível solução para o velho problema sobre ambientes tayloristas e burocráticos onde a criatividade é sufocada e trabalhadores sentem-se alienados e descontentes.

A tendência na flexibilização do mercado de trabalho não significa que o empowerment resolva todos os problemas e modifique todas as organizações. Os programas de empowerment necessitam de um contexto organizacional apropriado à sua implementação. Os conflitos organizacionais associados à descentralização de decisão, ao compartilhamento de informação e à autonomia dos funcionários em seu trabalho devem ser considerados (WILKINSON, 1998, p. 40).

Na década de 20, as idéias de Taylor, o pai da administração científica, influenciou os administradores a pensarem nos melhores métodos para se executar o trabalho. Havia uma separação da decisão tomada pelos administradores da execução feita pelos trabalhadores de forma submissa. Enquanto apresentava sucesso em termos produtivos, gerava alienação, conflito e absenteísmo (WILKINSON (1997, p. 41).

Elton Mayo e seus colaboradores criticaram o Taylorismo sugerindo que o envolvimento dos trabalhadores gerava um benefício moral. Na década de 60, o trabalho enriquecedor se transformara em uma alternativa de paradigma de trabalho, o qual também foi criticado como forma de persuasão implícita do trabalhador a partir de técnicas motivacionais.

CUNNINGHAM & HYMAN (1999, p. 192) mostram a tentativa desastrosa de implementação de um programa de empowerment em uma empresa de distribuição e prestação de serviços que introduziu o programa por toda linha de administradores e supervisores nos anos de 1992 e 1993. Esperava-se obter maior envolvimento e estreitamento das relações com os seus empregados, porém os empregados e os administradores obtiveram uma visão negativa sobre os programas de empowerment devido a três motivos principais:

1. o treinamento e desenvolvimento dos administradores e supervisores foram insuficientes para apoiar o programa de empowerment, o que inviabilizou sua capacitação para os processos de tomada de decisão;

2. o empowerment foi implementado às pressas e simultaneamente às pressões operacionais, não havendo tempo suficiente para estimular a iniciativa dos funcionários;

3. a mudança de cultura organizacional, considerada crucial para o sucesso do empowerment, não ocorreu.

As discussões sobre o empowerment estão baseadas em conceitos atrelados a cultura de empresas empreendedoras e aos movimentos gerenciais como total quality management – TQM e human resource management – HRM. O termo TQM consiste de "um sistema de atividades direcionadas para o consumidor, dando poder aos funcionários, aumentando rendimentos e reduzindo custos" (JURAN, 1993, p. 12) e HRM está intimamente ligado com total employee involvement and empowerment – TEIE – cuja principal idéia está centrada "na ajuda que os funcionários podem dar uns aos outros dentro da empresa (GOETSCHI, 1994, p. 157). "Produtividade através das pessoas" e o "consumidor é o rei" são frases que contextualizaram os movimentos de empowerment. A mensagem era que o sucesso organizacional estava baseado na cultura administrativa. O novo paradigma está focado na desburocratização, na descentralização, na flexibilização e na inovação. Nos anos 90, a racionalização e o downsizing exigem que a organização seja mais rápida e ágil do que antes, fazendo com que o relacionamento burocrático entre administradores e trabalhadores se transforme. Neste contexto o empowerment é inevitável para alocar os sobreviventes na nova organização (WILKINSON, 1997, p. 2).

3. Ciclo e Dimensões do Empowerment

Para a implementação do empowerment são considerados vários itens, isto de acordo com Quis e Sprettzer em 1999, apresentadas na Figura 2.
 

 

 Mas, entretanto, Herrenkohl.Judson e Heffner analisam quatro dimensões que tornou o processo mais eficaz:

1° analisa o relacionamento do empresário, funcionários e clientes abrangendo direitos e responsabilidades de todos os envolvidos.

"..., e a consciência dos funcionários sobre onde à empresa pretende chegar... envolve o conhecimento do que clientes da empresa esperam...".
(Herrenkoll. Judson e Heffner, 1999, pg 375).

2° É o esqueleto da organização que é o pilar da implementação do empowerment. E é levada em consideração a responsabilidade, o trabalho em
equipe e a tomada de decisões entre outras coisas.

"... A responsabilidade está ligada ao nível da organização em que as decisões são tomadas, que é o responsável pelo bem estar da organização...".
(Herrenkoll. Judson e Heffner, 1999, pg 375 e 376).

3° É a analise da responsabilidade por conhecimento e aprendizagem.

"... A mudança em treinamento e desenvolvimento exige que a organização encoraje os empregados a procurar conhecimento que melhore seu
desempenho...".
(Herrenkoll. Judson e Heffner, 1999, pg 376).

4° É a valorização das realizações dos funcionários.

"... relaciona-se à consciência dos funcionários do que a organização recompensa...".
(Herrenkoll. Judson e Heffner, 1999, pg 376).


4 – Tipos de Empowerment
    
Com a consolidação do capitalismo como um sistema de produção em massa onde o grande volume de produção e a padronização de toda produção são características principais. Dentro deste sistema com alta escala e baixo custo promovera a especialização funcional das unidades organizacionais e dos funcionários da empresa e a padronização de seus processos de trabalho. Sendo essas empresas destacadas como burocracias mecanizadas sendo caracterizadas por formalismo, impessoalidade e dirigidas por administradores profissionais controlando os funcionários completamente a cada processo.

Na gestão de recursos humanos com sua especialização funcional, ocorre uma rígida estruturação das organizações. Essa rigidez da estrutura organizacional, de suas unidades organizacionais e de seus cargos, torna identicamente rígidas as várias atividades de recursos humanos, tais como o gerenciamento de carreiras, a análise e descrição de cargos, os programas de tratamento e os sistemas de remuneração.

Este estágio é viável em ambientes competitivos estáveis e simples que permite a cúpula estratégica  estarem ocupados em grande parte com o afinamento das máquinas burocráticas, e não preocupados com o aproveitamento de novas oportunidades de negócios.

Nessa organização, “os especialistas profissionais são distribuídos por toda a estrutura. O poder das decisões fica distribuído entre os gerentes e os não gerentes, ocorrendo à descentralização do poder das decisões e autonomia das equipes”.

Esse contexto favorece o desenvolvimento do empowerment dos funcionários.

SYKES, SINPSON & SHIPLEY, comparam a organização pós-moderna, que pode ser diretamente relacionada com a adhocracia, com a organização clássica, burocrática ou moderna. A organização clássica pode ser relacionada à burocracia mecanizada e à forma divisionalizada, cujas divisões possuem predominante configuração de burocracia mecanizada.

Como abordagem para projeto da organização do trabalho na adhocracia tem-se o empowerment em toda sua plenitude, ao passo que na organização clássica tem-se o modelo de comando-e-controle.

Pode-se associar ao modelo de comando-e-controle e empowerment dois tipos de comprometimento, sendo que no comprometimento externo o funcionário tem pouco controle sobre seu destino, e no comprometimento interno o funcionário possui autonomia decisória sobre seu trabalho.
Entre o empowerment e o modelo de comando-e-controle, QUINN & SPREITZER (1999, p.21-23) apresentam duas possibilidades de se implementar o empowerment.

Caso considere-se o empowerment como delegação da tomada de decisão em um conjunto claro de fronteiras, a estratégia implícita de implementação será:

-    comece da cúpula;
-    torne claros a missão, visão e valores da organização;
-    especifique claramente as tarefas, papéis e recompensas para os empregos;
-    delegue responsabilidade;
-    mantenha as pessoas responsáveis por resultados.

De acordo com outra visão bastante diferente, empowerment significa tomada de ação de risco, crescimento e mudança. Neste caso a estratégia implícita de implementação do empowerment será;

-    comece pela base a partir da compreensão da necessidade de mudança com base também na perspectiva dos empregados;
-    modele o comportamento do empregado capacitando para decisões;
-    forme times para encorajar o comportamento cooperativo;
-    encoraje a tomada de ação de risco inteligente;
-    confie no desempenho das pessoas.

Em complemento a essas duas visões de empowerment, FORD & FOTTLER (1996), usam dois parâmetros para propor diferentes tipos de empowerment: a autoridade para tomada de decisão sobre o contexto do trabalho e a autoridade para tomada de decisão sobre o conteúdo do trabalho.

Ponto A, Neste ponto, representa o trabalho repetitivo da linha de montagem tradicional e não existe tomada de decisão nem por parte de conteúdo e nem de contexto de trabalho (FORD & FOTTLER, 1996, p. 21).
 
Ponto B, Atualmente é usado em sua essência nos programas de empowerment, e o trabalhador tem um grande poder de decisão no conteúdo do trabalho (FORD & FOTTLER, 1996, p.21-22).
 
Ponto C, É mais usada em grupos de trabalho autônomo, e é dada algum envolvimento na tomada de decisão sobre o conteúdo e contexto de trabalho (FORD & FOTTLER, 1996, p.22).
 
Ponto D, É um missão incomum e raramente é discutida na literatura de empowerment. E aqui os empregados tem liberdade para decidir somente sobre o contexto do trabalho (FORD & FOTTLER, 1996, p.23).
 
Ponto E, Aqui os funcionários recebem total autoridade para tomar decisão sobre o conteúdo e contexto do trabalho, é o chamado empowerment, no sentido de contribuir para eficácia da organização (FORD & FOTTLER, 1996, p.24).
 
SIMONS (1997, p.108) observa no ponto E a importância da presença de valores essenciais claramente articulados. Sem um sistema formal, empregados em grandes e descentralizadas organizações.
 

5. Relação do Empowerment com os Estágios Evolutivos das Áreas Funcionais

Com base nas similaridades dos estágios evolutivos das áreas funcionais de recursos humanos e de operações(desenvolvimento de produto e de processo, logística e qualidade ,Santos(1998) propõe uma denominação comum para todos eles que são: especialização funcional, integração interna e integração externa

No estágio de especialização funcional, a excessiva focalização no conteúdo do trabalho leva a criação de estruturas funcionais que favorecem a centralização dos processos de tomada de decisão .  

Neste estágio não há preocupação com o contexto do trabalho, porém as áreas funcionais, evitam causar problemas para a cúpula administrativa, no que tange a condução das estratégias empresariais.

No estagio de integração interna, que coincide com o momento em que as empresas divisionalizam para atender mercados diversificados, existe uma preocupação  com o contexto interno das organizações Com base  no conhecimento de determinada estratégia ,que não pode ser alterada, as várias unidades organizacionais buscam direcionar suas competências, seus recursos e suas tecnologias , para o apoio interno à estratégia divisional.

Porem, a centralização de poder decisório por parte da gerência divisional não permite que representantes das áreas funcionais contemplem o contexto do trabalho de forma a visualizar as necessidades do ambiente competitivo e levar colaborações efetivas para a gestão da estratégia empresarial.

No estagio de integração externa, as áreas funcionais passam a participar efetivamente da formulação de estratégias de negócios a partir do diagnóstico do ambiente competitivo e do contexto do trabalho .À estrutura departamental sobrepõem-se equipes interfuncionais para levar adiante programas de inovação.

Com base nestas considerações, simultaneamente à passagem das áreas funcionais pelo estágios de especialização funcional, integração interna e integração externa, deve-se ampliar e aperfeiçoar as dimensões do Empowerment: visão compartilhada, a estrutura organizacional, a responsabilidade por conhecimento e aprendizagem, e o reconhecimento institucional dos funcionários e a conseqüente demonstração de que eles são ouvidos.

6. Gestão de Recursos Humanos e Empowerment

O empowerment deve estar ligado aos vários programas de administração de recursos humanos, bem como desenho de cargos treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de desempenho.O desenvolvimento do empowerment surgiu a partir da necessidade de diminuir os níveis hierárquicos da empresa e fazer com que o funcionário faça parte do processo decisório da mesma estimulando sua participação através de programas de treinamento e desenvolvimento.

“Além disto, a estruturação da organização deverá ser flexível, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras. Não deverá estar amarrada à estrutura de cargos. As promoções deverão ser baseadas em back-ground individual e desempenho" (ALBUQUERQUE, 1992, p. 27).

É essencial que os funcionários possuam a capacidade de tomar decisões, que envolve a correta identificação de problemas, a criação de soluções alternativas, a determinação dos critérios para a decisão, escolha do processo decisório, a definição de solução a ser usada e a definição da estratégia de implementação. Os funcionários precisam estar sempre preparados para enfrentar novas situações e trabalhar sobre pressão, lidar com diferentes estilos de pessoas e de grupos, prontos para resolver conflitos.

“Aliadas as questões anteriores, os funcionários precisam de treinamento e conhecimento relevante sobre como se tornar capacitado para a tomada de decisão. Eles devem aprender como trabalhar de forma colaborativa, devem ter ferramentas para a solução de problemas e devem entender o desempenho da empresa”. (QUINN & SPREITZER, 1999, p. 23).

Somente através da troca de informações é que os gerentes podem tornar capacitados os funcionários para a tomada de decisões, possibilitando nova estrutura organizacional, oferecendo oportunidades de treinamento e recompensando os funcionários pelos riscos assumidos.

”.Os sistemas de remuneração tradicionais baseados no cargo, que reforçam as orientações estratégicas de organizações rigidamente hierarquizadas, são incompatíveis com as orientações estratégicas de organizações que buscam aumentar a inovação e cooperação interfuncional. Da mesma forma que houve a necessidade do gerenciamento de carreira se basear em pessoas, os sistemas de remuneração, buscando se alinhar com a estratégia empresarial e respectivas práticas organizacionais, passam a se basear no desempenho pessoal e de equipes. A remuneração por habilidades incentiva a participação do setor treinamento e desenvolvimento desde o início dos processos de inovação" (SANTOS, 1998, p. 104-106).

Concluindo, todas as formas de avaliação de desempenho devem ser adequadas ao empowerment.O sistema de avaliação de desempenho tradicional quase que inevitavelmente incapacita as pessoas para a  tomada de decisões. Para realmente capacitar o funcionário para a tomada de decisões, é necessário reformular os processos de gerenciamento de desempenho, afastando dessa maneira o gerente da avaliação do empregado e tendo como principal objetivo a colaboração e a constante busca por melhoras por parte do empregado. Somente dessa forma podemos dizer que a empresa alcançará o sucesso no empowerment por parte dos funcionários.


7. Considerações Finais

Apresentou-se neste artigo uma abordagem evolutiva e crítica do empowerment buscando-se relacionar os tipos e dimensões do empowerment às configurações organizacionais (burocracia mecanizada, forma divisionalizada e adhocracia), aos estágios evolutivos das áreas funcionais (especialização funcional, integração interna e integração externa) e à gestão de recursos humanos, com o objetivo de identificar os aspectos-chave para a sua implementação na complexa estrutura organizacional.