Liderança e Poder

Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas organizações. É uma atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações entre os indivíduos. Por isso, é muito importante essa atenção dada aos fundamentos da psicologia.

Esse trabalho foi realizado com a intenção de visualizar como acontece o processo de liderança, e as relações de poder entre as pessoas, na prática.

A primeira parte do trabalho se dedica a reafirmar alguns fundamentos teóricos. Psicólogos e administradores, através de pesquisas e realizações práticas, descobriram muitos aspectos que devem direcionar o trabalho.

Na segunda parte, nos concentramos em articular a teoria com o que foi observado dentro da Ortobom, em uma pesquisa feita na empresa.

O método da pesquisa consistiu na realização de uma entrevista com o gerente administrativo da fábrica da Ortobom no Ceará. A entrevista foi elaborada em cima do que foi observado por nós, alunos, através da leitura recomendada em sala.

Liderança e poder

PODER

O poder – a habilidade de influenciar outras pessoas – é extremamente importante para que um líder seja eficaz. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as próprias metas mesmo com a resistência dos outros.

Fontes de Poder

Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis para entender o poder sugere que os líderes têm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizações. A figura 1 mostra essas fontes de poder.

Fontes de Poder
Figura 1. Fontes de Poder

Poder legítimo

O líder com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são obrigados a obedecer às ordens legítimas. Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco à segurança e o empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em oposição a isso, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um administrador de linha, ele não tem poder legítimo sobre o administrador. E, como é possível imaginar, os administradores têm mais poder legítimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das organizações.

Poder sobre recompensas

O líder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do líder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma análise de desempenho positiva e um grande aumento de salário. Por outro lado, se a política da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de salário, o poder de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele não é capaz de conceder maiores aumentos.

Poder de coerção

O líder com poder de coerção tem controle sobre as punições; as pessoas obedecem para evitar essas punições. Por exemplo, um administrador implementa uma política referente a faltas, que aplica ações disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coerção se, digamos, um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada severidade.

Poder de referência

O líder com poder de referência tem características pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido à admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou à vontade de ser apreciadas pelo líder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hábitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismático e bem-sucedido. Um executivo incompetente, não estimado, que quase não impõe respeito tem pouco poder de referência.

Poder de competência

O líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientações sobre como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas, tais como a de finanças; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros.

As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se serão membros poderosos da organização. Todas essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil supor que os chefes mais poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e controlam as principais recompensas e punições, é importante não subestimar as fontes mais “pessoais”, como os poderes de referência e perícia. Essas fontes pessoais são as que se relacionam de forma mais direta com a motivação das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.


LIDERANÇA

A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.

A liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as relações entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação das diretrizes e comandos de um líder apóia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.


Teorias sobre Liderança

Teorias de Traços de Personalidade

As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:

  • Habilidade de interpretar objetivos e missões;
  • Habilidade de estabelecer prioridades;
  • Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
  • Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
  • Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
  • Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.

As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são importantes em certas situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.

Teoria Sobre Estilos de Liderança

Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados.

Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.

Teoria X

O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas.

Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.

Teoria Y

Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.

Comportamentos de Liderança

A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os líderes. Os líderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as características pessoais são consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes.

Três categorias gerais do comportamento de liderança receberam atenção particular: comportamentos relacionados ao desempenho de tarefas, à manutenção do grupo e à participação do empregado nas tomadas de decisão.

Desempenho de Tarefas

A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de desempenho de tarefas são os esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras.

Manutenção do Grupo

Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líderes agem para garantir a satisfação dos membros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimensão é algumas vezes chamada de preocupação com as pessoas, liderança de apoio ou consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação por elas e redução do estresse.

Líderes positivos e negativos

Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto melhor for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de independência, e outros fatores trabalham a favor da motivação, mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em suas situações, mas tem custos humanos altos.

Líderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica desde o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o grupo.

O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.

Líderes autocráticos

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas também podem ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados.

Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração.

Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos.

Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos passaram a depender completamente do líder e só trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.

Líderes democráticos

Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a autoridade. As decisões participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participação. O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas idéias, bem como a fazer sugestões. A tendência geral é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois elas são consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.

O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo idéias. Os grupos submetidos á liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros.

Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem amigavelmente. Há mais atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As relações com o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e espontânea, mesmo quando o chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na situação de trabalho, responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.

Líderes liberais

Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios problemas. São os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de liderança tende a permitir que diferentes unidades da organização elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante, mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo.

O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.

Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.

Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerável em discussões e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo.

Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizações no desempenho dos três grupos.

Como um Líder Deve Agir

A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quando for necessário. E para realizar essa mudança, deve o líder ter uma variedade de comportamentos para adaptar-se à situação. Esse fato chama-se residência de estilo, que é a capacidade de manter um estilo adequado a cada situação.

Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou líder) em variar seu próprio estilo básico de comportamento.

Comportamento do líder

As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar duas estruturas gerais de comportamento do líder. Vejamos:

  • Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.
  • Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.

Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações de estilos de liderança.

  • Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações humanas.
  • Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as relações humanas.
  • Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses altos; é voltado para as relações humanas.
  • Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.


ESTUDO DE CASO – LIDERANÇA E PODER NA ORTOBOM

A empresa Ortobom, líder de mercado no ramo de colchões e estofados, foi fundada há 40 anos em São Paulo, e iniciou suas atividades no ramo metalúrgico, fabricando camas e mesas para televisão. Com o passar dos anos, começou a comprar blocos de espuma para a confecção de colchões, que harmoniosamente se casavam com essas camas, visando aumentar seu ramo de atividades.

Em 1975 foi inaugurada no Rio de Janeiro uma fábrica especializada na fabricação de colchões e desativada a produção de camas, especializando-se exclusivamente na fabricação de colchões. Naquela época, os colchões eram confeccionados com algodão desfiado entre outros materiais e vendidos no atacado, pois não existia ainda o sistema de Lojas.

A marca Ortobom surgiu da junção da palavra ortopedia (ramo da medicina que cuida da anatomia humana) e da palavra bom; dando a idéia de um colchão que oferece, além de conforto, cuidados com a saúde. Devido ao grande esforço despendido em planejamentos estratégicos a longo prazo, a Ortobom soube perfeitamente aproveitar a fase próspera de seu negócio e deixou de ser uma indústria de transformação para ser uma indústria de base, fabricando a própria matéria-prima para confecção de seus produtos.

Em entrevista ao gerente administrativo da unidade Ortobom no Ceará, Vinícius Lima Rocha, foram questionados vários pontos relativos ao estudo de liderança e poder. O entrevistado saiu-se bem, respondeu calmamente a todas as questões que lhe foram apresentadas. Notou-se, porém, ao longo da entrevista, alguns pontos contraditórios, no que diz respeito ao estilo de liderança adotado na empresa. Logo na primeira pergunta, Vinícius mostrou-se dividido, e acabou dando uma resposta antagônica.

Quando foi abordada a questão relativa à sua autoridade na empresa, Vinícius disse que deixa os funcionários livres para desempenhar as tarefas de acordo com a maneira de cada um, mas que eles precisavam seguir normas pré-estabelecidas. Isso demonstra uma oposição de pensamento, pois se existem regras e elas devem ser cumpridas, os funcionários não podem agir da forma que acham mais conveniente.

Percebeu-se, já na segunda questão, o estilo de liderança do entrevistado.  Ao responder que é rigoroso com a quantidade de trabalho e que se preocupa muito com a produção, ele demonstrou ser um líder dedicado e orientado para a tarefa, ou seja, que planeja, programa, coordena, proporciona recursos e estabelece metas de desempenho. Isso significa que, na opinião dele, a eficiência das operações resulta da organização do trabalho de tal modo que o elemento humano interfira o mínimo possível. Também na terceira pergunta ele se mostrou essa espécie de líder.

As contradições começaram a surgir quando Vinícius foi questionado sobre o seu estilo de liderança. De início, ele já respondeu de uma maneira geral, como se fosse a empresa quem estivesse falando, e não o próprio, como pessoa. Disse que “eles” tinham uma gestão democrática, em que os funcionários eram livres para expressar suas opiniões sobre a empresa ou sobre os dirigentes. Pouco antes, o entrevistado havia dito que “o que não faltam são normas aqui na empresa... Nós temos até um livro com todas elas e novas regras são criadas a cada dia...”. Fica então a dúvida: Até que ponto os funcionários podem se manifestar? Talvez, organização nenhuma vá assumir que tem uma liderança autocrática, porque liga essa gestão a algo como a ditadura militar, a opressão. De certa forma, Vinícius estava certo ao afirmar a democracia de sua empresa, pois, segundo ele, todos os funcionários têm plena consciência de que podem apresentar suas críticas à administração da empresa, e, se possível (“é impossível agradar todo mundo”), serão atendidos.

O entrevistado acredita que um bom líder já nasce com essa capacidade. O que acontece, muitas vezes, é que ele não tem conhecimento disso. Sendo possível, portanto, ajudá-lo a desenvolver essa liderança e trabalhar em cima desse “dom”. Ele dá, inclusive, características de um líder exemplar.

Perguntado sobre as teorias X e Y, Vinícius disse “lembrar vagamente”, mas respondeu com clareza e exatidão a teoria adotada em sua empresa. Também questionado sobre liderança negativa e positiva, ele disse que utiliza um pouco das duas, pois não se pode ter uma empresa lucrativa se você não premia ou pune seus funcionários quando merecem. O gerente administrativo da empresa Ortobom disse até discordar do nome “liderança negativa”, pois não concorda que descontar as faltas não justificadas do salário de um funcionário seja um ponto ruim da sua gestão.

Um estudo sobre liderança em uma fábrica deve ser cauteloso nas críticas à tendência autocrática e antiquada de liderança. Liderar e coordenar pessoas trabalhando em uma fábrica não é o mesmo que liderar um grupo de publicitários tentando desenvolver uma campanha de marketing. As dificuldades dentro de uma fábrica são bem diferentes das dificuldades de um grupo de publicitários. Em uma fábrica, a maioria dos empregados não tem conhecimento conceitual para discutir com seu líder sobre os rumos ou as programações de atividades. O trabalho em uma fábrica é monótono e burocrático. Tudo que sempre acontece não está predisposto nos manuais ou como foi ensinado nos treinamentos. As mudanças de equipamentos ou produtos são ditadas pelos administrados sem o consentimento dos empregados da linha de montagem. De certa forma, o mais importante em uma fábrica é manter as atividades da forma mais normal possível, e sempre que a tecnologia avançar, reduzir os custos, cortando empregos.

No âmbito da administração deve ser dada uma atenção especial à forma de lidar com a liderança sobre os empregados. Começar pela escolha de um bom líder é fundamental. O líder, nesse sentido de trabalhar com pessoas comprometidas com atividades administrativas diversas (finanças, marketing, contabilidade, advocacia, recursos humanos, etc), deve voltar suas atenções para a valorização individual dos empregados e a realização de uma sinergia forte entre as pessoas.

O líder de um grupo administrativo, assim como acontece na Ortobom, deve conhecer as atividades operacionais de seus funcionários. Normalmente, ele tem a capacidade de realizar as mesmas tarefas que ele direciona a serem realizadas. Entretanto, se ao invés de realizar tal tarefa, ele contribuir com a realização de todas as atividades dos componentes do grupo, ele vai estar aumentando a capacidade de sinergia desse grupo. Isso resume a atividade de um líder moderno no âmbito empresarial e administrativo.

Note que dentro do espaço administrativo há uma capacidade maior de participação dos funcionários nas tomadas de decisões. Isso diferencia muito o trabalho de liderança entre a fábrica e entre a administração da fábrica.


CONCLUSÃO

Num aspecto bem geral, percebeu-se uma certa defasagem entre a teoria recomendada e o que acontece na Ortobom na prática. Entretanto, isso não pode ser visto como um aspecto negativo; o que os teóricos escrevem não deve ser seguido cegamente. A administração não é uma ciência exata. Assim como a psicologia, é uma ciência humana e está sujeita às mudanças constantes do ambiente, das pessoas e das relações entre elas.

Dentro da Ortobom foi notado que o que pode ser feito na tentativa de uma gestão democrática, é feito. O que realmente não permite uma maior participação dos funcionários, é a falta de capacidade de participação dos próprios. É um problema estrutural que, de certa forma, aliena uma grande parte deles.

Para formular uma opinião coerente, é necessário um conhecimento apurado e senso crítico sobre o assunto. Essa é a dificuldade de manter uma liderança de aspecto democrático em uma fábrica.

 
Entrevista

01 - Até que ponto você dá as ordens e instruções a seus funcionários?

Nós deixamos os funcionários livres para fazerem as tarefas de sua própria maneira, seguindo as normas pré-estabelecidas. A gente usa um manual e esse manual descreve todo tipo de trabalho realizado aqui na fábrica, seja na administração, na linha de produção ou nas vendas. É claro que cabe ao chefe falar o que ele acha que está errado e cobrar o certo. Normalmente as pessoas com o cargo mais alto ditam as normas e são os mais experientes, até porque pra ser promovido você tem que mostrar serviço. Então fica a critério dos superiores opinar de forma mais consistente na hora de uma decisão. 

02 - Você é rigoroso em relação à quantidade de trabalho?

Sim, pois é importante o cumprimento das metas de produção. O meu trabalho aqui é alinhar os pedidos à produção. Chegou o pedido, tem que sair o resultado no outro dia. Colchão é um produto de fabricação rápida. Se eu não for rigoroso com o meu pessoal e se o pessoal da linha de produção não for rigoroso com os funcionários deles a produção não sai e a gente acaba perdendo o cliente. 

 03 - Quando alguém faz um trabalho inadequado, você chama atenção dessa pessoa?

Claro. "Tá errado volta". Nós não podemos nos submeter aos prejuízos causados por falhas na produção. É importante manter a disciplina dentro da fábrica. Se alguém, por exemplo, comete um erro e não é chamado a atenção, os outros se sentem no direito de errar e a disciplina afrouxa. Mas não é nada autoritário porque as exigências são bem simples. Se o colchão ficou furado ou rasgado, tem que voltar e consertar. Mas isso é mais lá na fábrica. Aqui, comigo, o que acontece é que se eu peço pra Débora (assistente) que mande o fax que eu escrevi pra fábrica da Bahia até às 9 e ela esquece eu tenho que falar alguma coisa.  A minha atenção é chamada quando as lojas de Fortaleza vendem pouco, o pessoal do financeiro logo nota que o dinheiro ficou curto e eu tenho que me explicar.   

04 - Quando surge um problema no local de trabalho, você pergunta a opinião dos outros funcionários sobre como resolvê-lo?

Perguntamos para os funcionários mais técnicos. Muitos dos outros funcionários não têm know-how suficiente para opinar. Eu não pergunto pra Débora se devo ou não demitir alguém, por exemplo, que faltou três dias sem avisar. Se for um funcionário do meu departamento, da administração, eu tenho que decidir o que fazer. Se o problema tiver ao alcance dos outros, a gente conversa.

05 - Você costuma tomar decisões sem consultar seus funcionários?

Tem muita coisa que a gente faz sozinho. Eu sou o responsável por dizer o nível de produção, mês a mês. E isso se repete dia-a-dia. Todo dia eu só saio da fábrica depois de dizer pro pessoal quantos colchões serão produzidos no dia seguinte. Pra fazer isso eu não preciso perguntar nada a ninguém, só preciso ter o controle dos pedidos.

06 - Você trata seus funcionários de forma justa?

Claro, você não pode diferenciar o tratamento, pois isso pode causar intrigas. Todos trabalham a mesma quantidade de horas (menos o pessoal da produção, que por medida de segurança, sai uma hora mais cedo), têm os mesmos direitos, não há porquê tratá-los de maneira diferente. Há, lógico, aqueles funcionários com os quais você se identifica, tem mais afinidade. Mas o comportamento com esses só muda do lado de fora da fábrica. Aqui dentro todos são tratados de maneira igual.

07 - Como é o seu estilo de liderança?

Nós temos uma gestão democrática aqui na empresa, deixando os funcionários livres para expressar as suas opiniões e falar o que quiserem a respeito da gente e da fábrica. A gente só não pode é ajustar a empresa ao gosto de todos, mesmo porque, é impossível agradar todo mundo. Nós até fazemos uma reunião semanal com uma parte dos funcionários para saber o que tá indo bem e o que não tá, dentro da empresa. Uma parte das críticas, boa parte mesmo, a gente leva em consideração. O resto, o que a gente vê que não tem como mudar, ou que não é reclamação da maioria, a gente releva. Mas a democracia é realmente válida aqui. Deixamos claro aos funcionários de todos os setores que qualquer crítica deve ser levada à administração e ela será estudada e avaliada para que se veja a melhor decisão a ser tomada.

08 - Qual o perfil que uma pessoa deve ter para ser considerado um bom líder na sua empresa?

Acho que ter iniciativa é um bom começo. Ter uma noção da prática e saber influenciar os outros, fazendo com que os grupos de funcionários se sintam à vontade para realizar as suas tarefas. Você não pode intimidar as pessoas. A liderança é algo muito importante pra qualquer empresa porque um bom líder faz com que o rendimento das pessoas aumente. Eu tento ser amigável mesmo nas horas mais difíceis, e demonstrar segurança também é importante, pois se os funcionários não sentirem isso no líder, terão medo de enfrentar os problemas. 

09 - Como é sua relação com os funcionários?

É bom estar sempre disposto a ouvir, dar atenção, ajudar no que for possível, principalmente com o pessoal novo, que entrou agora. A gente não pode, de maneira nenhuma, trazer os problemas de casa para o trabalho, ou descontar o estresse nos colegas. Eu procuro estar sempre tranqüilo para que minha vida pessoal não afete meu crescimento na empresa, e não tratar mal ninguém aqui dentro, para não causar uma má impressão.

10 - Você delegaria autoridade aos seus funcionários?

Claro. Eu não posso fazer tudo sozinho. Tem umas cinco pessoas aqui que trabalham comigo ajudando a fazer o meu trabalho. Eles respondem por mim muitas vezes, quando necessário. É uma equipe muito competente e bem treinada, pois não posso entregar a responsabilidade que me é conferida a qualquer um e acabar me dando mal com isso.

11 - Você se sente no dever de explicar suas decisões aos funcionários do nível operário?

Não. Aliás, não sempre. Acho que não há necessidade de explicar certas decisões do meu nível às pessoas que trabalham na área de produção, até porque eles nem tomam conhecimento do que ocorre no setor administrativo da empresa. É necessário que eles saibam da importância do trabalho deles e façam da melhor maneira possível. Quando é algo que lhes diz respeito, ou que vai influenciar, de alguma maneira, o setor deles, eu faço questão de que fiquem sabendo e até opinem.

12 - E ao setor financeiro?

Evidentemente. Todos os funcionários, principalmente da área administrativa, a gerência, têm uma relação direta com o setor financeiro. Eu devo prestar conta com eles e ver se tá tudo certo, se as minhas contas estão "batendo" com as deles. Se alguma coisa der errada, eu checo de novo até descobrir onde está e de quem foi a falha. Devo sim explicações a esse setor caso algo saia da normalidade.

12 - Você se recorda da teoria X e da teoria Y?

Lembro vagamente.

13 - Você aproxima o seu estilo de liderança à teoria X ou à teoria Y?

Adoraria que fosse à teoria Y, é o sonho de todo administrador poder deixar seus funcionários livres para fazerem seu regulamento, mas é impossível cumprir todos esses postulados numa fábrica como esta. Nós temos dificuldades com alguns funcionários que nos levam a tomar certas atitudes autoritárias. O que deve ser feito, às vezes, deve ser feito de qualquer jeito. Temos a teoria X porque precisamos punir algumas pessoas devido às faltas, por exemplo; ou recompensar algumas por alcançarem determinadas metas dentro da empresa.

14 - Você acha que é possível aprender a ser um bom líder?

Aprender todo mundo tem que aprender, mas é um processo natural, não é pra qualquer um. Nem todo mundo tem essa capacidade de estar trabalhando ali, junto com outras pessoas, coordenando todo mundo e escapando das brigas, das intrigas e o que é mais importante, fazendo as pessoas renderem o que podem. O que acontece, muitas vezes, é que não se enxerga essa aptidão e acha-se que não tem o espírito de liderança. Nesses casos, o que se aprende é a encontrar e trabalhar em cima disso. Não acredito que se “crie” a liderança em uma pessoa, mas sim que a desperte.

15 - A liderança negativa é aquela que trabalha em cima da punição no erro e a liderança positiva trabalha recompensando um desempenho positivo. Você diria que a sua liderança é positiva ou negativa?

A Ortobom premia os funcionários quando as vendas crescem, dando um acréscimo igualmente grande em seus pagamentos. E não pense que isso nunca acontece. Em datas comemorativas, principalmente no fim do ano, todo vendedor se vira pra vender bastante e normalmente passa, e muito, da quota estabelecida para eles. Não gosto de chamar de liderança negativa, mas é óbvio que nós temos que punir os funcionários inadimplentes. As faltas não justificadas são descontadas do salário no fim do mês. Mas eu não considero isso um ponto negativo, é uma forma de disciplina.

Por: Lucas Fontenele

 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

01. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho: Uma Abordagem Psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992.

02. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. 1. ed. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

03. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.


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