Reengenharia

De acordo com a definição original de Hammer e Champy, reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de  forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.

Após a ação da reengenharia tem-se, respectivamente:

-    Uma simplificação dos processos existentes.

-    Várias funções profissionais distintas podem ser combinadas numa só.

-    Desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido.

-    Poder de decisão por parte dos trabalhadores.

A  Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que  atravessam várias áreas funcionais. Como tal, uma ação de Reengenharia  não pode  ser iniciada, ou  suportada, na base ou n hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.

As  pessoas e  as  empresas  não são muito receptivas às  mudanças e,  tal é normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de reengenharia. Mas, por outro lado, as empresas que não  se adaptam  aos novos  métodos  de comércio e satisfação de clientes, não poderão substituir no mercado comum.

A   Reengenharia   e   a  Melhoria   Contínua   são   processos   distintos  e necessários à uma empresa, embora complementares.

Apesar de distintos, ambos:

-    Colocam ênfase na satisfação dos clientes.
-    Usam processos de medida de eficácia.
-    Têm foco nos processos de negócios.
-    Fazem uso intensivo do trabalho de equipe.
-    Mudam os valores e as crenças.
-    Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa.
-    Necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.


As razões da Reengenharia

Existem duas razões fulcrais pelas quais as empresas estão a procurar novas  idéias  na busca de alterações, sendo  essas: a  mudança  no  universo competitivo e as exigências dos clientes.

Durante  muitos  anos, uma  empresa  era  considerada segura caso  fosse competitiva numa das três áreas:

-    Custo/Produtividade.
-    Qualidade/Serviço.
-    Rapidez de resposta/ Flexibilidade.

Recentemente, tem sido reconhecida a necessidade de uma empresa ser boa em   duas  destas  áreas,   I. E.,  para  se  manter  no  negócio  tem  de  oferecer qualidade a baixo custo.

Corremos  rapidamente no sentido da necessidade  de uma empresa em ser boa, na  totalidade das  três  áreas. As empresas vão ter de  oferecer qualidade, com  serviço rápido e  flexível, por um  custo relativamente baixo. De forma a atingir  estes   objetivos,  as   empresas   estão   estudando    e   desenvolvendo processos de forma a produzir o que  é realmente importante para  o cliente. A necessidade  de  aumentar a  flexibilidade quanto à aceitação dos  pedidos e  a diminuição do tempo são objetivos já urgentes.

Na época em  que as condições  de mercado estavam  bastante  estáveis,  o trabalho  nas  empresas  estava  dividido  em  tarefas muito  simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.

Eram então,  necessários vários níveis de  supervisão, que garantiam que as tarefas individuais fossem interligadas  convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.   

Nos tempos atuais, as empresas  ao  serem confrontadas com, cada  vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a  desenvolver  processos  que  sejam  simples. Tais  processos só  podem  ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares.

Uma   estrutura   de   comando   complexa   absorve   muito   do   tempo disponível.  Os  processos são  agora  geridos por  uma  compreensão e acordo geral sobre a visão da empresa e os processos utilizados.

Cada   empresa   deve  determinar,  por  si   mesma, se  e  quando   deve implementar uma  ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a  pena se for  para  melhorar uma  posição estratégica da empresa. É essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.

Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa necessita de uma ação de reengenharia:

-    Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço.

-    Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais.

-    Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos.

-    Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados.

-    Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis.

-    Mudança do mercado: perda de percentagem de mercado, novas regras de concorrência/novos concorrentes, novas normas, ciclos de vida de produto mais curtos, novas tecnologias.

Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não  ser adequada à uma  empresa. A indústria, no  seu conjunto,  renova-se regularmente. Se uma empresa  está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de  vulto,  então uma ação de   reengenharia   pode  ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em  lugar  das  que  são utilizadas  pela concorrência, então uma ação de reengenharia é urgentemente necessária.

A  reengenharia  é  um  remédio  forte, mas não  é ,necessariamente, o mais indicado para uma determinada empresa.

Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras tais como: formação, mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc.

Como é feita a Reengenharia?

As várias fasesde um processo de reengenharia estão sumariamente descritas.

Fase 1- Posicionamento para a mudança

Não é mais do que  a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetivos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação.

Fase 2- Identificação dos processos existentes

É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmo terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.

Fase 3- Recriação dos processos

Consiste no repensar de novos métodos organizacionais e  operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo suas necessidades.

É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à  medida  que a visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição.

Fase 4- Transição para o novo sistema

Engloba  todo   o   desenvolvimento   estratégico  e    comercial  para  a transição para processos relativos à visão. São efetuados os ensaios dos novos processos  de  forma  a  demonstrar  e  desenvolver  os  conceitos associados e assim  fazer  aumentar  o  entusiasmo  dos  envolvidos. É efetuada  a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

Naturalmente  que  não  existe  o modo  certo  de  efetuar  uma  ação  de reengenharia em uma  empresa. Várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes  às  várias  fases  de  reengenharia, tal como descritas acima.

De  uma  forma geral,  uma empresa  que   encare  de  forma   séria  um  processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a  Fase 1. A  Fase 2 pode  levar de  1 a  5 meses  a completar. A  Fase 3 de  1 a 4 meses e a  Fase 4 pode levar até 2 anos de trabalho.


Chaves para o sucesso de uma Reengenharia

Os  ingredientes  para  a mudança  que  se deseja e,  para que esta possa ser sustentada, são os seguintes:

-    Visão
-    Capacidades
-    Incentivos
-    Recursos
-    Plano de ação


A visão:

1-    Afine primeiro a sua estratégia:

‘’ Se  você  não  sabe   para  onde  vai,  então  qualquer  direção   serve!’’

Sem uma estratégia definida, não existe uma direção para a organização e é impossível  focar  quais  os processos que  é  suposto  serem    criados  e/ou melhorados por uma reengenharia, com o objetivo de ganhar uma vantagem competitiva.

2-    Crie o caso para agir:

O caso para agir é o condimento racional ou o porquê da necessidade da reengenharia. Quando divulgado, o caso cria nas  pessoas  a necessidade da urgência para a mudança.

3-    Desenvolva uma visão concreta, com significado e compartilhada através da organização:

Uma visão  que  não é  compartilhada  não vale  nada. Uma  visão deve ser entendida por toda a organização de forma que todos  os  indivíduos, que  nela trabalham, possam  por  si  só perceber o que têm de fazer de diferente, no seu trabalho específico, de forma a implementar a nova visão.

4- Defina objetivos espetaculares interligados à totalidade de unidades de negócio:

É fundamental ter dois conceitos  em  mente ao definir  objetivos: levar as pessoas a pensar fora de sua rotina habitual e estabelecer uma ligação clara entre o que se pretende mudar e a carteira de negócio.

É  igualmente  importante  que  a sua  apresentação inclua  as projeções financeiras    relativas  ao   comportamento  da   organização  com  e  sem   os resultados da reengenharia pretendida.

4-    Não permita ‘’Vacas sagradas’’:

Se o topo da hierarquia decide que  alguns aspectos da  reestruturação  não podem  ser  efetuados  porque  não  querem  ver alteradas  algumas  estruturas organizacionais ou não  pretendem alterar as funções de certas pessoas,  então, é pouco provável que venham a haver mudanças significativas.

Não   dê  ao  responsável  pela  reengenharia  carta-branca,  se  não  a  quer implementar. Embora a reengenharia necessite de fato a carta- branca.

5-    Fórmula útil:

É uma fórmula simples:

Perseverança + Radicalismo + Força de Liderança = SUCESSO

É necessário ter uma visão de forma a que todos tentem atingir os mesmo objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de:

-    Pessoas
-    Produtos/Serviços
-    Processos
-    Instalações
-    Cultura
-    Clientes

Todos os  elementos  da organização  devem ver o que  é necessário para atingir os  objetivo  pretendidos e,  assim, através das suas  decisões e  ações empurrar  a  organização   para   mais    perto   da   visão.   Sem   uma   visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas.


As capacidades:

1-    Eduque os gestores de topo nos conceitos e nas implicações:

Os    gestores    de   topo   necessitam   ser   educados    nos   conceitos   da reengenharia, para esta poder ser eficazmente implementada. Tal, permite-lhes antecipar as necessidades e agir em conformidade, tanto antes, como depois da implementação da reengenharia.
É  fundamental  que os  gestores de topo tenham uma clara preocupação ao alcance das mudanças que solicitam.

2-    Recrute líderes de processos:

A liderança de processos é  algo necessário, quer na fase de  reestruturação, quer na  fase  de  implementação  a longo prazo. As  equipes  de  reengenharia devem  proporcionar  tanto  uma  boa  capacidade  de  negócios  interpessoais, como uma boa gestão de projetos, a fim de conseguir suportar não só dinâmica das   equipes, como   o   próprio   projeto, dentro  do   aparente  caos   que  é  a reengenharia.

3- Raciocine fora dos níveis e capacidades atuais:

É  muito  vulgar  que  os  responsáveis  por uma reengenharia caiam na armadilha  de  tentar  descobrir  como  é  que   as  pessoas   atuais  (com  suas capacidades   individuais   e   suas   atitudes)   podem    obter    os   resultados pretendidos.  Na  maioria  dos  processos,  as  pessoas  atuais  ou  não  têm  as capacidades necessárias ou as têm adormecidas em virtude de nunca  as terem utilizado.

3-    Reestruture de fora para dentro:

No   processo  de   reestruturação  considere-se,   em   primeiro   lugar,  as necessidades dos  clientes a  satisfazer  e, elimine todo o resto. É fundamental ter este conceito presente, pois  é muito fácil  cair  na situação de  se   projetar em função das necessidades da própria organização, cuja satisfação pouco ou nada proporcionam em termos da satisfação do cliente.

Se as necessidades do cliente estiveram satisfeitas, então o projeto terá sido levantado  na  direção  certa.   Para   evitar  discussões  internas,  tente  sempre mostrar  um  ponto de  vista  inatacável,  tal como  o ponto de  vista do  cliente ou as ações desenvolvidas pela concorrência.

4-    Tolerem algumas ambigüidades:

O projeto e implementação de novos processos é, em tudo, semelhante aos projetos;  muita   ambigüidade,  complementaridade   e   colaboração   e,  tudo rodeado pela  necessidade  de  trabalhar com ensaios e  aprendizagem de baixo custo.

O líder deve aceitar a ambigüidade decorrente dos processos criativos e ser apoiado   pelas   várias  áreas  intervenientes   nos  processos.  Esta   tolerância permitirá  às  várias  esquipes o desenvolvimento de suas capacidades naturais no desenvolvimento de novas idéias.

5-    Assegure-se da necessária flexibilidade contratual:

As questões podem ter algum peso quando se fala de alterações à funções e métodos de trabalho que são implementados durante uma reengenharia. Invariavelmente, as opções passam  por uma quebra de contrato não amigável; uma  quebra   amigável   ou  uma   negociação  que   permita   implementar   a reengenharia salvando a face de todos os intervenientes.

6-    Gire as divergências e conflitos:

São  inevitáveis  as  divergências  e   os  conflitos.  É  fundamental  geri-los durante  a  concepção  e  implementação  dos   novos  processos.  Opiniões  ou pontos de vista devem ser ouvidos e  até discutidos, mas  deve ser, traçado um limite para os mesmo.

Nos   novos   processos,  muitas  hierarquias  e   burocracias   tradicionais  são eliminadas, sendo necessária uma grande capacidade de gestão de conflitos. As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar suas funções dentro dos novos processos.
Estas capacidades podem ser:

-    Técnicas
-    Liderança
-    Interpessoais

Sem  estes  tipos de  capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas  e serão incapazes de atingir seus objetivos.

Incentivos:

1-    Devem ser encabeçados, definidos e dados pelos gestores de topo:

As iniciativas para a mudança proporcionada por um reengenharia, devem ter  como  ponto  de  partida  o   presidente  ou  o  executivo  sênior   de  uma organização. São estes elementos que têm uma perspectiva total e  abrangente do   seu  negócio  e   os  únicos  com  poder  para  implementar  as  mudanças decorrentes de uma reengenharia.

2-    Responsabilize os chefes das esquipes pelos resultados:

Os líderes das várias equipes, necessárias  para o estudo e  implementação de um projeto de reengenharia, têm de ser os responsáveis pelo seu resultado. Se os líderes  das equipes não estiverem empenhados  no objetivo comum, os resultados da reengenharia serão, quando muitos, marginais.

3-    Mantenha uma relação constante entre a visão e o trabalho em curso:

Os funcionários devem  compreender, claramente, que  não há alternativa à solução  adotada. Na  altura  em  que  têm lugar as decisões que  deixam  mais marcas, é necessário manter os funcionários permanentemente informados dos motivos  daquelas  decisões, bem  como  quais  as  perspectivas de futuro, com aquelas decisões já implementadas e em aplicação rotineira.

Este  fluxo de  informação deve ser continuamente feito e de várias formas. É durante  a  mudança  que  as pessoas  necessitam  de  mais informação, quer sobre  as  razões  da   mesma, quer  sobre  os métodos de como a implementar. Caso  esta  comunicação  não   seja  eficaz, corre-se  o  risco  dos  funcionários voltarem  aos métodos  antigos  e  mais confortáveis  (porque os conhecem) de atuar.

4-    Encare os métodos de frente:

O  combate  contra  a   resistência   à   mudança   só   tem  a  ver  com  o manuseamento   dos   sentimentos   e  emoções  das  pessoas.  Durante  uma mudança, nomeadamente uma radical, os  medos  são  sempre  amplificados. Esclarecer honesta e atempadamente rumores e medos solidifica a confiança, diminui as ações que visam minar as mudanças em curso. Um dos conceitos que  importa  conhecer  e  implementar  é  que  ‘’ Haverá  sempre lugar  para pessoas  que consigam mudar e que  consigam que as coisas  mudem’’. Com esta  garantia,  as  pessoas  sentir-se-ão  mais  livres  para  arriscar  os  novos procedimentos decorrentes da reengenharia.

5-    Reconheça e recompense sucessos adiantados:

As  primeiras  tentativas  para  a  mudança  não  serão  perfeitas,  mais  é importante que se reconheça visível e regularmente as melhorias antigas. As pessoas  movem-se  no  sentido  do  reconhecimento  e  recompensa.  ‘’Nada transpira mais sucesso do que o sucesso’’.

6-    Introduza as novas versões de resultados:

Novas funções (ex. donos do processo) e novos valores (ex. ‘’o  cliente é rei’’) dão origem às novas medidas de apreciação de resultados. Os métodos anteriores já não são relevantes. É reconhecidamente difícil aquele abono, tal é a força com que os métodos antigos estão enraizados nas empresas.

7-    Lidere a mudança cultural por sistemas de gestão e mudança de comportamentos:

Afixar  as  novas  regras não é  o  bastante. Os líderes  têm de  alterar os  seus componentes  e ações de  acordo com estas regras. É necessário  percorrer, de fato, o caminho recomendado. O incentivo é normalmente o último elementos a mudar. Sem o incentivo as pessoas  não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem:

-    Reconhecimento
-    Recompensa
-    Compreensão individual

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão.


Recursos:

1-    Reserve 50% do tempo do líder:

O empenho da  organização em  manter ativos os centros  de  receitas deve ser idêntico ao empenho na mudança anunciada. Durante  a implementação, o líder  da  mudança deve  se dedicar, pelo menos, a  meio-tempo  àquela  tarefa anunciada. Muito  provavelmente, será  necessário  meio-horário  de um outro gestor. O  projeto de  reengenharia  deve  estar  no topo da  lista de prioridades dos gestores da organização.

2-    Reserve tempo e energias dos melhores elementos:

Se não for possível integrar as melhores pessoas nas equipes responsáveis pela reengenharia, então não será possível levá-la a bom termo. Os resultados dos processos resultantes da reengenharia refletirão a qualidade dos membros que constituíram as equipes.

3-    Reserve 50% do tempo e energia da reengenharia para mudar a gestão:

Desde  o  1º   dia   é  necessário  que   os   intervenientes   se   foquem   na identificação e dissolução dos focos de resistência à mudança. É fundamental que, em  cada  passo da reengenharia, as equipes  considerem como os outros vão   reagir,  quem  deve  estar  envolvido, o  que  deve   ser  informado  e  os impactos resultantes da implementação.

4-    Integre nas equipes de fora:

Quem não está minimamente envolvido nos processos pode  trazer  alguma criatividade  à  fase  de  reestruturação. São  elas  que,  normalmente, fazem as perguntas ‘’idiotas’’, as quais alguém pode constatar uma questão de alteração fundamental. As pessoas de fora não têm de ser exteriores à organização.

5-    Comparações:

As comparações (perceber o que é que faz o sucesso de uma organização e aplicá-lo  à  sua)  estimulam  o  aparecimento de  idéias  novas,  necessárias  à mudança. Permite, ainda,  que  as  várias  equipes percebam o  que  é  possível fazer.

6-    Identifique e reserve os recursos necessários à implementação da mudança:

Os  novos  processos  não  serão  implementados  por  si  só, se as  pessoas continuarem  presas  à  sua  maneira  tradicional de  funcionar, para  que estes sejam  postos  em  prática,  é  necessário  que  a  descrição  de  funções  sejam claramente definidas.
 
Os recursos são:

-    Pessoas
-    Dinheiro
-    Informação
-    Instalações várias
-    Equipamento

7-    Plano de ação:

Um plano de ação é composto por:
-    Lista de atividades
-    Definição de responsabilidades
-    Datas limite

Oferecer  o  necessário  suporte  de  ação  que  permitirá  implementar  as mudanças almejadas. Sem um plano, haverão falsas partidas, pois as pessoas não  saberão  o  que  fazer  a  seguir  e  não  compreenderão  como  é  que  as atividades, aparentemente  distintas, se  movem todas  em  direção ao  mesmo objetivo.

8-    Que resultados devem ser esperados após uma reengenharia:
 
O benefício que as empresas podem ter após a aplicação de uma  ação de reengenharia é bastante significativo; tem uma melhoria  nos processos entre 50% a 100%. Os custos  diminuem, enquanto que  a velocidade, qualidade  e serviços prestados aumentam.

Infelizmente, a reengenharia  permite  em  apenas  20%  dos casos  que  os lucros   aumentem.  Para  que   os  lucros  e   receitas  aumentem  e  os   custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não conseguem acompanhar.
A  reengenharia  terá  uma  probabilidade  de  sucesso  muito  maior  se  for entendida como um meio  de crescer. Caso a reengenharia seja encarada como uma   mera  ferramenta   de   diminuir   custos   e   reduzir   pessoal,   então  as probabilidades  de  a  implementar  serão  muito  baixas  devido  à   resistência passiva introduzida pelo elemento humano.

As  empresas  que  venham  a executar uma  reengenharia, têm de entender que a reengenharia, por si só, traz custos e, como tal, é necessário pesá-los aos ganhos.

A  mudança  ou  a  implementação  da reengenharia, só é  óbvia  quando os custos  da  manutenção  do  sistema  forem maiores do  que  os  custos  com  a mudança.  Atingir  ganhos  significativos  leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis que podem ser, por exemplo:

-    Número e complexidade dos processos selecionados.
-    Sentido de urgência percebido pela gestão de topo.
-    Nível de recursos e dedicação disponíveis.
-    Tolerância da gestão de topo à ambigüidades.