Teoria da Contingência

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela evidência e não pela razão.

A teoria da contingência vai bem mais longe do que a teoria de sistemas quando aborda a problemática do ambiente. Na teoria da contingência as condições de ambiente é que causam transformações no interior das organizações. Ou seja, o ambiente explica o fenômeno organizacional. Há quem negue esta influência total do ambiente sobre a organização. O argumento é que a influência sobre a organização é ditada não pelo ambiente, mas apenas pelo que interessa diretamente a organização, isto é, a tecnologia existente no ambiente.

Poderíamos dizer que uma corrente considera o ambiente total vital para a organização, e uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira é o ambiente que conduz a vida da organização.

Uma característica relevante da teoria da contingência é a de que não se consegue um alto nível de sofisticação organizacional com a aplicação de um só modelo, ou seja, não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e eficiente. Haverá sempre diferentes alternativas (equifinalidade) para o encaminhamento de estudos, problemas e carências organizacionais.

A teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

  1. A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto.
  2. As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente.
  3. As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes daquelas.


ORIGENS

A origem da Teoria da Contingência se deu pela pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre a confrontação da organização versus ambiente. Os dois pesquisadores, preocupados com as características que devem ter as empresas para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas e tecnológicas, fizeram a pesquisa  com dez empresas em diferentes meios industriais. A pesquisa foi inicialmente imaginada com o sentido de aplicação da teoria de sistemas abertos a problemas de estruturas organizacionais e de prática administrativa. O resultado final do estudo encaminhou a problemática organizacional para dois aspectos básicos: diferenciação e integração.

Surgiu, também, a partir dos resultados de várias pesquisas que procuraram verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica. Os seus resultados conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes das características do ambiente externo. Não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar.

As condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas “de fora” delas, isto é, do seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das empresas.


PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH SOBRE AMBIENTES

LAWRENCE E LORSCH fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. A denominação Teoria da Contingência derivou desta pesquisa. A pesquisa envolveu dez empresas em três diferentes meios industriais — plásticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.

A diferenciação parte da relação que cada subsistema da organização tem unicamente com o que lhe é relevante. Se os ambientes específicos diferirem quanto as demandas que fazem, aparecerão  diferenciações na estrutura e na abordagem  empregadas pelas unidades ou subsistemas. Em outras palavras, do ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um correspondendo a um ou mais subsistemas ou unidades da organização.

O conceito de integração é justamente o oposto do conceito anterior. Integração refere-se ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários órgãos ou subsistemas. Segundo ainda os pesquisadores, os principais meios de integração encontrados nas empresas estudadas foram:

  1. um sistema formal de coordenção para assegurar a integração;
  2. relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);
  3. hierarquia administrativa;
  4. utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de administração;
  5. provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma unidade de integração.

Esses meios de integração também são encontrados no Brasil, principalmente em organizações de razoável complexidade. Contudo, o item “e” é encontrado em um número mínimo de organizações e, via de regra, a preocupação do funcionário da área de recursos humanos é a de comunicar, por via oral, o regulamento da organização. Mas, enfim, existe.


PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

CHANDLER realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios e examinou comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.

A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuação do crescimento e racionalização dos recursos em expansão.

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da alteração da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa conduz à outra.


PESQUISA DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAÇÕES

Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanísticas” e “orgânicas”.

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

  • Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
  • Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas.
  • Centralização das decisões na cúpula da organização.
  • Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
  • Sistemas rígidos de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.
  • Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
  • Amplitude de controle administrativos mais estreita.
  • Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
  • Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

As organizações orgânicas apresentam as seguintes características:

  • Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho.
  • Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que participam da tarefa.
  • Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores.
  • Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresas como um todo.
  • Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
  • Amplitude de controle administrativo mais ampla.
  • Maior confiabilidade nas comunicações informais.
  • Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. No fundo, existe um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

Toffler em seu livro Choque do Futuro retoma as conclusões de Burns e Stalker ao salientar que a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para poderem acompanhar o ambiente turbulento e mutável, as organizações precisarão ser orgânicas, isto é, inovadoras, temporais e antiburocráticas.

Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura flexível capaz de dar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.

A adhocracia caracteriza-se por:

  1. Equipes temporárias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autônomas e auto-suficientes.
  2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou auto-administrativas.
  3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
  4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas.

A adhocracia significa uma trajetória clara rumo à “desadministração” das organizações para liberá-las do excesso de burocracia.


PESQUISA DE JOAN WOODWARD SOBRE A TECNOLOGIA

JOAN WOODWARD fez uma pesquisa para saber se os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 empregados, situadas no sul da Inglaterra.

As firmas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção:

  1. Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito.
  2. Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande quantidade.
  3. Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de produção.

Os três tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura dos produtos.

As conclusões de woodward são as seguintes:

  1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia: as firmas de produção em massa bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades definidos, unidade de comando, distinção entre linha e staff e estreita amplitude de controle.
  2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção: a previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo e baixa para a produção unitária (oficina).
  3. Organizações com operações estáveis e permanentes requerem estruturas burocráticas com um sistema mecanístico de administração, enquanto as organizações inovativas e com tecnologia mutável requerem um sistema “orgânico” e adaptativo.
  4. Há um predomínio das funções na empresa: a importância de cada função, como vendas, finanças, produção e engenharia na empresa depende da tecnologia utilizada.

Em resumo, há um imperativo tecnológico: a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e comportamento organizacional.


AMBIENTE

Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida.

Os estruturalistas iniciaram a análise das organizações dentro de uma abordagem múltipla envolvendo a interação entre organização e ambiente.

Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral e o ambiente de tarefa.

AMBIENTE GERAL:

É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações, como:

  1. Condições Tecnológicas
  2. Condições Legais
  3. Condições Políticas
  4. Condições Econômicas
  5. Condições Demográficas   
  6. Condições Ecológicas
  7. Condições Culturais

Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Enquanto o ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada organização tem o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa.

AMBIENTE DE TAREFA:

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual cada organização extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é constituído por:

  1. Fornecedores de Entradas
  2. Clientes ou Usuários
  3. Concorrentes
  4. Entidades Reguladoras

Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. Pode ser o governo ou outros países.

Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado onde pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa. A organização tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decisões afetam as decisões dos fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização tem dependência em relação ao seu ambiente de tarefa quando as suas decisões dependem das decisões tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. As organizações procuram aumentar o seu poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domínio. Esse é o papel da estratégia organizacional.

O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o desafio atua da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. A incerteza está na cabeça dos seus administradores. A incerteza que se produz na organização acerca do ambiente é a incerteza de saber quais são as oportunidades e ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las, respectivamente.


TECNOLOGIA

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser sofisticada.

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas – máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços.

A Tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não-incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde ao conceito de software.

A Tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna. Como uma variável ambiental (exógena) ela influencia a organização no sentido de fora para dentro, como se fora uma força externa e estranha à organização e sobre a qual a organização tem pouco entendimento com se fora um recurso próprio e interno atuando sobre os demais recursos e propiciando melhor desempenho na ação e maior capacidade para a organização defrontar-se com as forças ambientais.


BIBLIOGRAFIA:

Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª Edição - Idalberto Chiavenato - Editora Elsevier - 2004 - Rio de Janeiro, RJ

Por: Frank da Silva Teixeira



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