Benchmarking

INTRODUÇÃO 

            O objetivo desse trabalho é, em primeiro lugar, oferecer algum conhecimento sobre Benchmarking : o que é - como é aplicado - onde é aplicado - e os resultados obtidos por sua aplicação.  Não se pretende, com isso, esgotar o tema e nem o conhecimento sobre o mesmo.  Abordamos, aqui, apenas os conceitos necessários à pesquisa a que nos propusemos. 

            Em segundo lugar, e baseados nas pesquisas e temas aqui abordados, desenvolveu-se uma pesquisa mercadológica, elaborada pela equipe. O objetivo foi conhecer se estas empresas pesquisadas utilizam o Benchmarking como busca de melhoria contínua para a sua organização.

 

CAPÍTULO I 

BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO 

Benchmarks e Benchmarking 

            As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício.  Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés.  Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.

            Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.

            Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro “benchmarker” da humanidade.

            E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial.

            Então, gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando.

            Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores.

            No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia.  Não dizia “como fazer as coisas”.  Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes de organizações.  O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970.  Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”.  Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.

            Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.

            Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; a principal foi a burocracia, estatísticas, papeladas ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis.

            Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa.  Usava gráficos e matrizes.

            O livro Estratégia Competitiva apresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e mapas estratégicos.

Foi considerado “um dos dez melhores livros de administração jamais escritos”, por Tom Peters.

Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apóia.

O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas.

Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico.

O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.

Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.

Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.

 

CAPÍTULO II 

BENCHMARKING: DEFINIÇÕES E PROCESSOS 

1 – Definições Estabelecendo Padrões e Objetivos 

            Sem dúvida, o benchmarking quer duas coisas: 

Ø	Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e;
Ø	Aprender de outros; Aprender quanto e; Aprender como.

 

            Esta é a mais simples definição de benchmarking.  Ele não é apenas um exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados.  Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é mais importante que algumas medições quantificadas. 

            O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais: 

Ø      Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa.

Ø      Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.

Ø      Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.

 

2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo 

            As aplicações do benchmarking são infinitas.  Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.

            Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking.  A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.

Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.

De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.

 

	1 – Identificar o que marcar para referência
Planejamento	2 – Identificar empresas que servem como referências
	3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta

 

Análise	4 – Determinar a atual “falha” de desempenho
	5 – Projetar futuros níveis de desempenho

 

Integração	6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
	7 – Estabelecer metas funcionais

 

	8 – Desenvolver planos de ação
Ação	9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos
	10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)

 

 

Maturidade

·        Posição de liderança atingida ·        Práticas plenamente integradas aos processos.

 

Fonte: Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total, pág. 16. 

            Essas fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessário.

CAPÍTULO III 

TIPOS DE BENCHMARKING 

     Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.

 

1 – Benchmarking Interno 

O benchmarking interno é praticado por empresas  que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.

Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.

A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.

 

2 – Benchmarking Competitivo 

O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.

Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox

Corp.) 

Benchmarking Competitivo
Sua Organização	Seus Concorrentes
·        o que você está fazendo ·        como você está fazendo ·        quão bem você está fazendo   Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização	·        o que eles estão fazendo ·        como eles estão fazendo ·        quão bem eles estão fazendo   Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.

Gráfico de Robert J. Boxuel Jr - in Vantagem Competitiva através do Benchmarking

 

3 – Benchmarking Funcional 

O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo

mercado.

  

4 – Benchmarking Genérico 

Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.

O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

CAPÍTULO IV

APLICAÇÕES E VANTAGENS DO BENCHMARKING 

1 – Aplicações do Benchmarking 

            Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim: 

Ø      A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.

 

Ø      Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil. 

Ø      Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado. 

E sua aplicação tem como base:  

ü        Melhoramento dos processos;

ü        Melhoramento do desempenho;

ü        Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio. 

Ø      O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização.  Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização. 

Ø      A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados. 

Ø      O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização. 

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.

A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos. 

 

2 – Benefícios do Benchmarking 

Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podendo sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.

Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que consegui com a utilização do benchmarking.

Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.

Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.

                  Isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.

            É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English in Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:

 

Ø      Melhora a qualidade organizacional.

Ø      Conduz a operações de baixo custo.

Ø      Facilita o processo de mudança.

Ø      Expõe as pessoas a novas idéias.

Ø      Amplia a perspectiva operacional da organização.

Ø      Cria uma cultura aberta a novas idéias.

Ø      Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.

Ø      Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho.

Ø      Testa o rigor das metas operacionais internas.

Ø      Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho.

Ø      Cria uma visão externa para a empresa.

Ø      Aumenta o nível organizacional de máximo.