BENCHMARKING
INTRODUÇÃO
Os Japoneses têm uma palavra
para o fenômeno : dantotsu. Isso
significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor"
1, com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os
pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito
enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico.
Durante a última década, ele tem produzido resultados
impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O
Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais
falado e menos entendido no debate sobre qualidade.
Benchmarking é um processo de
pesquisa que permite aos administradores realizar comparações
de processos e práticas "companhia-a-companhia"2
para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras
ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as
companhias a procurar, além de suas próprias operações ou
indústrias, por fatores-chaves que
influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia
pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz
melhores resultados quando implementado na companhia como um
todo.
1 Superar os seus
concorrentes .
2 Análise individual das companhias estudadas
PARTE
I DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING
1- Definição de Benchmarking
Benchmarking é um processo
contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas
empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas
reconhecidas como líderes.
Benchmarking. surgiu como uma
necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como
corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial
aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as
empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos,
produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo
custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua.
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos
clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a
capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos
seus próprios paradigmas.
Inicialmente empregada pela
Xerox Corporation a fim de
enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o
Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser
"o melhor dos melhores"1.
A técnica de benchmarking visa
portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o
desempenho com a concorrência e com referenciais de
excelência, objetivando o atingimento
de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos,
organizados em projetos, devem identificar serviços e
processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou
setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são
obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus
processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas
atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar
a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da
organização, em qualquer área funcional.
O Benchmarking deve ter uma
metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso
de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele
precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras
de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de
serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de
informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um
problema empresarial.
A competitividade mundial
aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as
empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos,
produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo
custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua.
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos
clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a
capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos
seus próprios paradigmas.
Para assumir a liderança do
mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking
como um processo contínuo de medição e de implementação de
melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para
alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o
Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação
do mesmo para manter a liderança da empresa.
O sucesso do processo de mudança
é medido através da criação de valor a vista do investidor. O
benchmarking é orientado externamente e deve coletar
reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação
dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender
as necessidades dos investidores.
Para que seja obtido tais
resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto
definido de critérios como comparabilidade, objetividade,
adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível
de comparabilidade entre as empresas estudadas e a
patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de
desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode
pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse
processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens
de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de
benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as
organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de
modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise
possa ir em frente.
A análise dedicada e os métodos
usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos.
Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas
circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua
incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um
estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos
instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados,
não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução
judiciosa do processo de benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a
eliminação dos processos que estão prejudicando a organização
ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor
questionável. Enquanto todos os processos podem se
aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter
o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de
processos.
1 Superar os seus
concorrentes.
2- Como Surgiu o Benchmarking
Já no final do século passado o
trabalho de Frederick Taylor sobre
a aplicação do método científico de empresa estimulou a
comparação de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra
Mundial, tornou-se prática empresarial comum para as empresas,
"se compararmos"1 as outras afim de
determinar padrões para pagamento, cargas de trabalho,
segurança, higiene e outros fatores no âmbito. Após a Segunda
Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram para o Japão (
Chicletes e Coca-Cola), até mesmo o Jeep.
O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados
dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os Estados
Unidos, mais viam a íntima relação entre o supermercado e o
estilo de vida da América. Consequentemente, em virtude da
curiosidade e da inclinação por imitação dos Japoneses, este
tipo de loja tornou-se mania no Japão.
Muitos observadores têm descrito
os empresários japoneses como "copiadores"2
que têm se sobressaído apenas na arte de imitação. Isto não é
verdade – os japoneses tem aplicado a prática de benchmarking
para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio
de abreviar o tempo necessário para implementar
aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido para levar os
produtos ao mercado.
"Os japoneses se sobressaem
em benchmarking, na análise exaustiva das melhores empresas de
cada indústria, aperfeiçoando continuamente seu desempenho até
que os produtos e serviços japoneses acabem se tornando os
melhores."3
1 Fazer um
parâmetro entre as empresas envolvidas.
2 Reprodutores dos produtos de seus
concorrentes.
3 Segundo Paul Howell,
retirado do livro "Benchmarking – Uma ferramenta para a
melhoria contínua
Parte II – Quem, o que e por que do
Benchmarking ?
3- Quem, o que e por que
do Benchmarking ?
Por ser o Benchmarking, um
processo minucioso e que requer a coleta de muitas dados
específicos, o ideal quanto a sua implementação é que sejam
feitas às seguintes perguntas: Quem, O quê e Por quê do
Benchmarking, onde logo abaixo estaremos definindo cada uma
delas.
Como Realizar o Benchmarking
Exemplos de fatores
desencadeadores incluem:
·
Programas de
qualidade;
·
Processo de
redução de custos/orçamento;
·
Tentativas de
melhorar as operações;
·
Mudanças de
gerência;
·
Novas
operações/novos empreendimentos;
·
Revisão das
estratégias existentes e;
·
Ataques
competitivos/crises.
Em qualquer um desses cenários,
o benchmarking é um passo lógico no desenvolvimento de novos
procedimentos, no estabelecimento de novos objetivos e na
criação de novas medidas de desempenho. Por exemplo, ao ser
instituída qualquer forma de programa de melhoria da
qualidade, a primeira questão a ser levantada é o que podemos
produzir de melhor? A questão pode ser respondida
examinando-se o que de melhor está sendo oferecido pelo
concorrente, ou ainda melhor, examinando-se diferentes setores
da indústria para se encontrar a empresa ou o produto que
corporifique a excelência em forma e função. Ao se avaliar o
desempenho de um motor de cortador de grama, a pergunta
importante não é o que o melhor motor de cortador de grama
consegue fazer, mas, o que os melhores motores conseguem
fazer, não importa a sua aplicação.
Sempre que uma organização
esteja planejando, ou sofrendo, grandes mudanças em sua
estrutura ou em suas operações, o benchmarking, se torna
crítico. Dado que a prática corrente é, obviamente,
insatisfatória, exige uma necessidade bem real de procurar
informações que ajudem a reformular a organização. As soluções
inovadoras advêm de identificação e interação das técnicas
eficazes usadas pelos outros.
A sobrevivência e o crescimento
dependem de se obter e usar a informação certa na hora certa.
O benchmarking fornece o primeiro passo desse processo vital.
Por Que Fazer Benchmarking ?
Uma empresa deve praticar o
benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva
de nível internacional, porque deseja prosperar em uma
economia global e ainda porque deseja sobreviver.
A pergunta a ser formulada
portanto, não é Por que deveríamos praticar o benchmarking?,
mas Como conseguimos não fazê-lo? Em uma era de mudanças
aceleradas, competição global crescente e tolerância reduzida
para a ineficiência e falta de eficácia, o benchmarking não é
uma atividade opcional; ele é necessário em todos os níveis da
organização, todos os dias.
Benchmarking de
Quem ?
O benchmarking pode enfocar
diferentes funções ou processos internos como o desempenho do
setor ou de empresas líderes vistas como exemplos,
concorrente, etc. O benchmarking interno é a análise em
diferentes departamentos ou divisões da organização,
procurando-se o melhor desempenho e identificando-se
atividades de linha de base e propulsores. Propulsores são as
causas do trabalho; os desencadeadores que colocam em
movimento uma séria de ações, ou atividades, indo ao encontro
das solicitações ou exigências dos acionistas.
Enquanto o benchmarking interno
enfoca cadeias de valores, ou seqüências de combinações de
atividades propulsoras, específicas , o benchmarking
competitivo lança o olhar para fora a fim de identificar o
desempenho de outros concorrentes diretos. Ainda que esse tipo
de benchmarking reflita uma visão bastante estreita dessa
técnica, conhecer as forças e fraquezas dos concorrentes é um
importante passo no traçado de uma estratégia vitoriosa. Além
disso, ele pode ajudar a priorizar áreas de melhoria, conforme
identificação das expectativas de clientes específicos e o
desempenho atual relativo e mensurado em relação a elas.
Informações baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo
do jogo.
O benchmarking setorial
estende-se além da comparação individual do benchmarking
competitivo, procurando por tendências. Entretanto, esse tipo
de benchmarking continua limitado ao número de inovações e as
idéias capazes de revelar. Por quê ? Todos, dentro de um
setor, estão, basicamente, jogando o mesmo jogo com o mesmo
conjunto de regras. Analisar as tendências do setor pode
ajudar a estabelecer linhas de base de desempenho mas,
raramente, levará aos saltos ou revoluções de desempenho
necessários para deixar os outros para trás.
A identificação das melhores
empresas do mercado está sendo feita através do benchmarking
de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca
de práticas inovadoras, não importando qual a sua fonte. Essa
perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de
desempenho é o objetivo máximo do processo de benchmarking. É
a base de saltos quânticos de desempenho, conforme áreas
críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores"1
, na identificação de oportunidades de melhoria. Escolher
qualquer outra meta é uma solução de curto prazo, pois ela
pode resolver um problema, mas não trará a vantagem
competitiva à longo prazo.
Benchmarking de quê ?
O objetivo é identificar os
fatores de importância crítica para a vantagem competitiva,
definir medidas de excelência que captem essas questões e
detectar empresas com, um alto desempenho em atributos
medidos. Uma vez completada esta análise, o benchmarking pode
procurar as práticas e os papéis que leva à excelência.
Focalizar o benchmarking em
processos, atividades ou funções específicas é apenas parte da
resposta à questão o quê?. Um segundo ponto a resolver diz
respeito à profundidade da análise a ser empreendida. Estudos
de benchmarking podem enfocar departamentos ou funções
específicas, ou seja, benchmarking vertical, ou , em vez
disso, um processo ou atividade específica, ou seja,
benchmarking horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se
restringir ao desempenho departamental ou funcional, os
objetivos finais do processo de benchmarking exigem um enfoque
interfuncional da cadeia de valores – o encadeamento das
atividades, através da organização, para atender às
expectativas dos clientes da forma mais eficiente e efetiva
possível.
De
Onde Obter as Informações de Benchmarking ?
O benchmarking se constrói de
fontes existente de informação. Informalmente, pode-se
realizá-lo usando-se matérias publicadas, idéias obtidas em
reuniões de negócios conversas com especialistas do setor,
clientes e outros. Mantendo os ouvidos atentos, os
representantes de marketing podem desempenhar um papel vital
em manter todos na organização informados de oportunidades
competitivas e ameaças potenciais. Criar e explorar uma fonte
de informações pode fornecer sinais de mudanças nos eventos e
nas expectativas, dotando a gerência de precioso tempo para
encontrar uma resposta.
O benchmarking estrutural inclui
a pesquisa do banco de dados existentes à procura de
informações. Obtêm com isso, determinadas informações externas
estabelecendo um consórcio de parceiros de benchmarking, ou
mediante alguma forma de pesquisa conduzida pelo correio, por
telefone, ou pessoalmente. Cada abordagem tem os seus prós e
contras, incluindo a relação entre a disponibilidade da
informação e a sua precisão e aplicabilidade à uma questão
específica.
A opção definitiva depende do
tipo de projeto de benchmarking empreendido, do grau de
necessidade de uma resposta imediata e da importância global
do projeto para o desempenho competitivo à longo prazo da
organização. Soluções rápidas podem servir para a análise de
curto prazo altamente focalizada, mas as mudanças necessárias
para se obter a melhoria contínua e conquistar a vantagem
competitiva, exigem dados concretos diretamente aplicáveis às
questões em pauta.
Como
fazer o Benchmarking ?
O modo como é feito, entretanto,
dependerá dos recursos disponíveis, dos prazos fixados e do
número de fontes de informações alternativas identificadas.
Inúmeras palavras podem ser usadas para descrever o processo
de benchmarking, mas o melhor mestre é a experiência.
Valendo-se da melhor prática ao
enfocar os esforços de aperfeiçoamento, pode-se examinar
papéis, processos ou questões estratégicas, sendo melhor
definido como um processo de medição externamente focalizado,
intensivo de informações e dotado de um propósito que fixa
metas objetivas para o desenvolvimento de planos de ação.
Na realidade, há mais de uma
forma de se fazer benchmarking. O meio de implementação final
escolhido se baseará nas informações necessárias para abordar
os fatores críticos de sucesso da organização.
1 Empresas
líderes.
4 - Aplicação do Benchmarking
Na aplicação do Benchmarking,
como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas
regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados
e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo
existe um controle constante desde sua implantação (plano do
processo) até a sua implementação (ação do processo).
A Implantação do
Benchmarking
A empresa interessada em
implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores :
ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e
custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois
cada empresa individualmente tem as suas necessidades que
devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
A Implementação do
Benchmarking
Ásemelhança
da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado
de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e
análise de dados. Essas quatro fases representam um processo
estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e
objetivos sobre o desempenho da empresa em relação às
concorrentes ou lideres.
Dessa forma a seqüência da
implementação é acompanhada de quatro fases demonstradas
abaixo:
Fase I: Coleta de dados
internos e avaliação
1.
Identificar uma
área ou um problema para o estudo.
2.
Criar uma equipe
de Benchmarking.
3.
Conduzir uma
avaliação interna das práticas de trabalho existentes,
incluindo uma lista detalhada dos propulsores/restrições de
desempenho da organização e da área sob exame.
4.
Definir os níveis
de desempenho interno desejados, através de um modelo
referencial, ou da agregação da prática existente, por toda a
organização.
5.
Identificar
lacunas de desempenho, ou áreas onde a prática existente é
insatisfatória.
6.
Sanar os problemas
fáceis.
Fase II: Coleta de dados
externos
1.
Escolher uma
abordagem de Benchmarking
2.
Desenvolver um
questionário, um roteiro de entrevista ou uma ferramenta de
coleta de dados semelhante.
3.
Identificar os
candidatos à participação ( organização e pessoas).
4.
Convidar os
candidatos.
5.
Remeter os
questionários aos participantes.
6.
Entrevistar os
participantes.
Fase III: Análise das
informações do Benchmarking
1.
Comparar os dados
do Benchmarking com os propulsores de desempenho originais e
observar as semelhanças e as diferenças entre a sua empresa e
os participantes de Benchmarking.
2.
Classificar e
analisar os dados quantitativos.
3.
Examinar os dados
qualitativos ( comentários das entrevistas ), a fim de
identificar conceitos inovadores e enfoques originais.
4.
Confirmar as
constatações onde necessário.
5.
Voltar a analisar
os resultados quantitativos à luz dos depoimentos obtidos (
comentários das entrevistas ).
6.
Desenvolver um
modelo referencial da melhor prática para a área sob estudo.
7.
Comunicar as
constatações básicas para todos os participantes do
Benchmarking.
Fase IV: Implementação de um
plano de ação.
1.
Organizar uma
equipe de implementação para completar a equipe de
Benchmarking.
2.
Avaliar as
operações internas em relação ao referencial estudado.
3.
Classificar as
lacunas de desempenho identificadas com base em sua relação
com o plano estratégico subjacente da empresa.
4.
Priorizar as
lacunas de desempenho com base na estratégia de sua empresa ,
no impacto da mudança sobre a satisfação dos investidores e no
custo em relação à facilidade de implementação.
5.
Fazer com que a
equipe de implementação comece a facilitar o processo de
mudança, através de reuniões com os grupos afetados, da coleta
de sugestões para desenvolvimento de um plano de ação e de
estímulo ao envolvimento ativo.
6.
Criar objetivos
claros que se constituam em sinais de curto prazo da melhoria,
para reforçar o processo de mudança e motivar a conduta.
7.
Estabelecer
medições que reflitam a melhoria, ou a sua ausência, nos
parâmetros-chave do modelo referencial.
8.
Comunicar os
resultados de forma positiva.
9.
Trabalhar com os
grupos afetados no estabelecimento de planos de longo prazo
para sem alcançar a melhor prática levantada e se acelerar o
processo de aprendizagem.
10.
.Reforçar,
aprender e continuar mudando permanentemente.
.Fazer novo Benchmarking para
recalibrar as empresas lideres.
5 - Os Benefícios
do Benchmarking
Algumas mudanças comportamentais
significativas ocorrem à medida que uma empresa começa à
reconhecer a existência de gaps
(diferença entre o previsto e o realizado), entre seu
desempenho e o desempenho de outras organizações. Primeiro o
benchmarking competitivo fornece uma melhor compreensão das
necessidades do cliente, e das dinâmicas da indústria
específica. O benchmarking competitivo pode ajudar a formar
sensibilidade, para necessidades mutáveis do cliente.
Outra vantagem do benchmarking é
o reconhecimento do fato da outra organização ter conseguido
realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho. O
exemplo da organização - especialmente a observação de seu
conjunto específico de ações
capacitadoras - fornece uma visão do estado final em
potencial para melhorias, semelhantes do processo dentro da
própria organização. Ajuda também a estabelecer objetivos
viáveis e realistas para a implementação de melhorias de
processo. Benchmarking fornece "ao membro da equipe
reforço positivo, além de um efeito alimentador para
estabelecimento realista de meta e planejamento à longo
prazo."1 As metas que representam o estado
final desejado por uma organização, podem se basear no
desempenho relativo para benchmarks
observados. Essa abordagem ajuda à desenvolver metas ampliadas
como alvos de desempenho; podem ser tanto desafiadoras quanto
realizáveis, devido à observação de um exemplo concreto desse
nível de desempenho semelhante para sua equipe.
Vantagens à prazo mais longo,
vêm da mudança da maneira de uma organização pensar sobre a
necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de
urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho
atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um
senso de competitividade surge à medida que, uma equipe,
reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações
diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento
inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
1 Charles
Lybeer – Retirado do Livro
Benchmarking – Uma ferramenta para melhoria contínua
6 - Benchmarking :
Uma ferramenta para a melhoria contínua
A vantagem competitiva não se
obtêm através da espionagem industrial. Pelo contrário, ela
resulta do planejamento para a competição, conforme definido
pelo cliente e avaliado pelo mercado. Atualmente, o
planejamento eficaz significa a adoção da "melhoria
contínua"1 como a principal meta, o desejo de
melhorar, todos os dias, em todas as atividades.
O benchmarking está emergindo
como um valioso instrumento para iniciar, orientar, e
despersonalizar o caminho para a melhoria contínua. Ao
estabelecer um novo conjunto de medidas, consegue desfazer a
mentalidade do "cumprimento de padrões".2
A atividade de benchmarking está voltada para o processo e a
identificação do mesmo, e ainda a recompensa do constante
melhoramento. Ela fornece uma estrutura em torno do processo
de mudança, resultando de uma avaliação objetiva do ambiente
competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a base para
se superar o passado, criando-se uma nova cultura com o melhor
do passado, mas sem a bagagem improdutiva.
1 Processo de
aprimoramento das empresas.
2 Obediência às normas pré-estabelecidas.
Parte III - Tipos de
Benchmarking
7 - Tipos de
Benchmarking
Por ser o Benchmarking um
processo de aplicação complexa ou mesmo se subdivide em
Benchmarking Interno, Competitivo, Genérico e Benchmarking
Funcional; para que seja identificado o melhor para à
aplicação na sua empresa.
7.1 - Benchmarking
Interno
Quando a busca pelas melhores
práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma
organização tem como vantagens uma maior facilidade em seu
obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal
interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre
impregnadas com os mesmos paradigmas.
Pelo exame das atividades
existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre
quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que
estão envolvidos, o que estão fazendo e por que o estão
fazendo.
Os envolvidos no Benchmarking
interno, são as pessoas necessárias para realizar a atividade,
o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como
são gerenciadas.
Definir o que cada indivíduo
realiza e por que o está realizando estabelece o fundamento
das melhorias internas. O objetivo é classificar os passos do
processo em grupos de atividades com e sem valor adicionado.
Uma vez completada a análise, as
práticas existentes, as necessidades de pessoal, os
propulsores das atividades, as metas de benchmarking e
melhorias iniciais dos processos, tornam-se disponíveis para a
ação. Os indivíduos envolvidos já disporão de áreas que podem
ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo está em
execução. Com isso, a adesão ao processo aumenta imensamente,
pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam com
o seus esforços. O estudo pronto serve de entrada para o
desenvolvimento de medidas de benchmarking. Assim, benefícios
são colhidos da simples compreensão da prática existente e
remoção dos problemas óbvios.
A mesma lógica se aplica aos
tipo de mudanças que resultam da análise do benchmarking
interno. É difícil identificar todos os canais de atividades
secundários que fluem da atividade principal analisada. Ainda
que isso possa levar à uma mínima mudança, na verdade, deixar
de introduzir uma mudança é uma decisão que pode resultar em
maiores custos, mais à frente. Qualquer pessoa radicalmente
atingida se manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um
benefício oculto do processo de benchmarking interno - ele
ajuda a identificar inter-relações mal compreendidas dentro da
organização. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma
gerência pró-ativa mais efetiva dessas inter-relações,
aumentando o processo de criação de valor por toda parte.
7.2 - Benchmarking
Competitivo
O Benchmarking competitivo é
aquele focado em organizações que disputam o mesmo mercado. A
maior vantagem é observar o que a concorrência está
praticando. A contrapartida porém é a imensa dificuldade em
conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é
necessário contratar uma consultoria externa para obter
informações de Benchmarking competitivo.
O Benchmarking competitivo e
setorial fornece os detalhes para você alcançar, e depois
ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus
investidores e lucros.
O Benchmarking competitivo se
volta para os métodos e as características básicas de produção
capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os
concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente consegue
entregar o produto em duas semanas, enquanto nós levamos
cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato
não é confortador, mas, sem dúvida, gerador de ação. O
objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes,
procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado, e
não nas pessoas que o realizam.
O Benchmarking Competitivo
Setorial é usado para estabelecer padrões de desempenho e
detectar tendências no ambiente competitivo. Enquanto o
benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou três
dos concorrentes mais próximos de uma organização, o
benchmarking setorial procura tendências globais em um grupo
bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendências em vez de
posições competitivas existentes e é usado no exame do
desempenho de subsistemas.
Existem situações em que tanto o
benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e
outras em que a abordagem não é apropriada. Esses dois
conceitos interligados devem ser usados em situações quando
produtos ou segmentos de clientes constituírem o ponto
principal do atual questionamento, o processo se relacionar ao
aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e,
quando os problemas competitivos estiverem impedindo a
organização de alcançar as suas metas de desempenho.
7.3. - Benchmarking
Genérico
O Benchmarking de processo
genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais
complexos que atravessam a organização e são encontrados
facilmente em outras empresas como por exemplo o processo
desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao
cliente.
Representa a aplicação mais
ampla da coleta de dados para parceiros da empresa. Ao
realizar um estudo genérico de benchmarking, uma empresa não
se restringe a uma fronteira competitiva ou industrial; é
limitada apenas por sua habilidade de desenvolver um processo
análogo e compreender como transladar através de indústrias,
usando seus critérios empresariais. Essa abordagem mais
inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas
modificados e reestruturação de operações empresariais.
7.4 - Benchmarking
Funcional
O Benchmarking Funcional é um
investigador do desempenho de uma função específica numa
aplicação dentro da indústria. A palavra funcional é usada
porque o Benchmarking neste nível quase sempre envolve
atividades específicas de negócios dentro de determinada área
funcional.
Este tipo de comparação algumas
vezes se estende a uma definição mais ampla de indústria do
que um analista industrial definiria como indústria
competitiva, sendo que este tipo de estudo oferece uma boa
oportunidade, para desenvolver novas abordagens em termos de
identificação e compreensão dos
capacitadores de processo. O Benchmarking funcional,
segundo os especialistas das organizações costumam limitar a
investigação à sua própria área de especialização funcional.
Uma variante para essa abordagem é escolher empresas
específicas que se adequam aos
critérios de estudo com o compromisso de não-divulgação e
assim estabelecer as condições de compartilhamento. O
Benchmarking funcional portanto, tem seu foco em processo
específico, como por exemplo embalagem, faturamento ou solda.
Parte IV -
Benchmarks Qualitativos e Quantitativos
8 -
Benchmarks
Qualitativos e Quantitativos
O Benchmarking parte do
pressuposto de que, mesmo que a sua empresa se revele uma
líder no ramo, não há razão para se acomodar. Na verdade, as
organizações líderes precisam se esforçar ao máximo para
melhorar, porque são líderes, e outras organizações que
analisam as suas atuais habilidades estão lutando para
igualá-las e futuramente superá-las. Como um exercício
permanente, o benchmarking abrange medidas de desempenho
quantitativas e qualitativas, através dos diversos níveis da
organização.
As medições podem ser
quantitativas (números) ou qualitativas (palavras).
Entretanto, referenciais quantitativos e qualitativos para o
benchmarking não são categorias relevantes. Existem várias
ferramentas para se converterem as características
qualitativas em números ou se abordá-las numericamente, mas
esses expedientes jamais terão a precisão de um
"micrômetro"1 para respaldá-las. No
desenvolvimento de medições de benchmarking, o objetivo é
obter um indicador que seja o mais preciso possível, sem
perder as visões fundamentais oferecidas pelos índices
qualitativos.
Para que um dos dois
referenciais possam ser usados é necessário que o analista
saiba como os itens individuais foram manipulados, que métodos
de controle de estoques foram usados, quaisquer fusões ou
aquisições que possam ter distorcido o desempenho, e uma ampla
gama de outros fatores.
Os referenciais quantitativos
são valiosos, mas também representam grande perigo. Ele parece
naturalmente provocar, a fixação na meta, fenômeno em que os
indivíduos fazem tudo que podem para cumprirem as suas metas,
em vez de compreenderem ou questionarem por que a tarefa é
realizada. A tarefa e o processo de sua realização são
ignorados pelo sistema de medição, sendo portanto, ignorados
pelos gerentes da empresa.
O valor das medidas
quantitativas e metas de desempenho não devem ser
menosprezados, pois a aparente objetividade e precisão de uma
medição, podem significar apenas uma aparência.
1 Instrumento de
medição.
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