BENCHMARKING (pág 2)
9 - Desafios e Problemas
O Benchmarking é aceito no mundo
inteiro como uma técnica de gerenciamento para melhorar o
desempenho do negócio. O conceito é de fácil compreensão e
muitas empresas comprovaram que o Benchmarking agrega valor.
Entretanto, algumas organizações falharam em suas tentativas
de implementar esse conceito simples. Para evitar erros ao
utilizar o Benchmarking é necessário entender bem o conceito.
Desta forma, descrevemos a seguir as dez falhas mais comuns as
quais devem ser evitadas para assegurar o sucesso do
Benchmarking :
Falta de Patrocínio
Da mesma forma que um time de
futebol de sucesso precisa de um bom técnico,uma equipe de
benchmarking de sucesso precisa de um líder. A não ser que um
gerente influente tenha conhecimento do projeto e concorde em
ser o líder da equipe, o projeto pode falhar. Freqüentemente,
o tempo envolvido, esforços e recursos necessários para
concluir um projeto de benchmarking são mal entendidos. Se um
projeto de benchmarking é iniciado sem um "padrinho"1
os integrantes da equipe eventualmente podem ser criticados
por passarem muito tempo fora de seu trabalho principal.
Uma equipe que faz benchmarking
sem um líder pode parecer uma equipe com empowerment (delegar
autonomia) até a hora de apresentar recomendações. O gerente
que tem que aprovar as recomendações pode desconhecer ou não,
Ter sensibilidade da importância do projeto. Na falta deste
"padrinho"2, este projeto pode ser
cancelado em conseqüência de um gerente desenformado que
decidiu realocar recursos ou
alterar prioridades. Para evitar esse problemas, a equipe deve
apresentar um proposta de conduzir um projeto de benchmarking
à gerencia apropriada, descrevendo o projeto, seus objetivos e
possíveis custos. Se a equipe não consegue aprovação para o
projeto ou não consegue um "padrinho"3 não
faz sentido continuar com um trabalho que não é compreendido
ou apreciado ou que tenha pouca chances de alavancar ações
corretivas quando terminado.
Formação da
equipe
Os envolvidos em benchmarking,
devem ser os mesmos que trabalham no processo, ou até os donos
do processo. É inútil uma equipe enfrentar problemas numa área
de negócio que não conhece ou tenha pouco controle ou
influencia. Embora possa parecer óbvio, um pontos muitas vezes
ignorado é que as pessoas que trabalham em um processo
conhecem-no melhor e são as mais capazes para identificar e
corrigir seus problemas.
Equipes que
não compreendem bem seu próprio trabalho
Com relativa freqüência, algumas
equipes de benchmarking visitam uma empresa de classe mundial
com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de
desempenho superior.
A intenção de qualquer projeto
de benchmarking é que uma equipe entenda completamente como
funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo
com de outra empresa. Aprimoramento contínuo só pode ser
alcançado alterando os passos do processo existente.
Equipes que
almejam demais
A tarefa que uma equipe almeja
freqüentemente é tão abrangente que ela é incontrolável. Essa
abrangência tem que ser segmentada em projetos menores, mais
fáceis de administrar e atacados numa seqüência lógica. Nesses
casos é recomendado a preparação de um fluxograma funcional de
toda a área em estudo, como por exemplo manutenção ou
marketing, e identificado seus processos. Em seguida, deve-se
definir critérios que serão usados para selecionar um processo
a sofrer o benchmarking e que melhor contribuiria para os
objetivos da organização. Desta forma, os projetos podem ser
iniciados de maneira priorizada e podem ser implementados e
concluídos sem demoras.
Gerentes que não
compreendem o comprometimento necessário
As vezes, as equipes iniciam
projetos cientes do fato de que os problemas são antigos e que
algum tempo e esforço será necessários para corrigi-los.
Entretanto, gerentes sob forte pressão da concorrência,
necessitando de melhorias de desempenho ou com prazos
apertados precisam de uma solução mais rápida. Como os
gerentes, geralmente, não conhecem os detalhes do problema tão
bem quantos os seus subordinados, eles tendem a subestimar o
tempo, custo, recursos e esforços necessários para concluir um
projeto de benchmarking.
Os gerentes devem entender que
é impossível prever com precisão o tempo necessário para
completar um projeto típico de benchmarking. Poderíamos dizer,
via de regra, uma equipe de quatro ou cinco pessoas necessita
de um terço do seu tempo durante o período de cinco meses para
concluir um projeto.
Enfocando
medições numéricas ao invés de processos
Ainda há empresas que enfocam
seus esforços de benchmarking baseado em resultados de
desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com
este enfoque consiga alcançar sua meta de desempenho, ela terá
poucas idéias de como repetir o mesmo.
Sabendo que um concorrente tem
um índice de pontualidade além do nosso, não significa que
este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido
entendido como o concorrente consegue estes resultados e uma
avaliação de seus processos mostre que possamos fazer igual ou
melhor.
Enfocar os diferenciais de
desempenho é útil para identificar oportunidades de melhoria.
A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido
de acelerar melhorias de desempenho em sua área, visando
mapear seus processos e concluir, efetivamente, um projeto de
benchmarking.
Não posicionamento do
benchmarking dentro de uma estratégia maior
Benchmarking é uma das muitas
técnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal como
solução de problemas, gerenciamento de processos, e
reengenharia de processos – que usado num curto ciclo de tempo
reduz custos e minimiza variações. O benchmarking é compatível
com estas outras técnicas e pode inclusive complementá-las. O
resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.
Mal entendimento da
missão, metas e objetivos da organização
Para informar seus funcionários
sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria das
organizações realizam reuniões ou distribuem literatura sobre
o assunto. Todavia, passadas algumas semanas, mais do que
freqüentemente todos, inclusive os gerentes, não conseguem
explicar os objetivos e metas. Se estas informações são
necessárias para priorizar e selecionar áreas e processos que
devem sofrer benchmarking, as equipes que não puderem explicar
os objetivos e metas de sua empresa não estarão preparados
para selecionar os processos mais críticos da organização.
Para resolver este problema,
todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas pela
alta administração como parte de uma estratégia global para
cumprir a missão da organização visando alcançar,
primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois as metas
de longo prazo.
Assumindo
que todo projeto necessita de visitas de outras empresas
Reuniões com organizações bem
gerenciadas são sempre positivas, mais não necessariamente
produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que,
freqüentemente, há informação suficiente disponível de domínio
público, tornando uma visita a outras empresas desnecessária.
Por exemplo, uma empresa contratada por um departamento de
defesa americano, que pretendia realizar um projeto de
benchmarking com uma empresa " classe mundial "4
da área de manutenção, identificou a Disney como um parceiro
potencial para o projeto. No entanto, a equipe compreendeu que
seu cliente ( as Forças Armadas Americanas ), não veriam com
bons olhos uma viagem para Orlando, em Janeiro. Depois de uma
completa pesquisa literária sobre a Disney, a equipe encontrou
informação suficiente para aprimorar o processo, não havendo
necessidade de viajar.
Não monitorar o benchmarking
Uma vez que o benchmarking tenha
sido concluído para uma área ou processo específico,
referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e
mudanças de processos implementadas, os gerentes devem rever o
progresso da implementação e dos resultados. A falta de
monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progresso da
implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará
para todos que o benchmarking não foi valorizado.
Em contrapartida, um gerente que
envolve seus funcionários em benchmarking, está dando a eles
uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os
funcionários devem saber que são seus parceiros de
benchmarking, o referencial de excelência para o processo em
questão, o progresso feito para diminuir as diferenças, e como
eles podem ajudar neste esforço.
Benchmarking não é uma ciência
exata, mas muito bom senso. Entretanto, lembrando e evitando
estas dez falhas, as equipes podem realizar Benchmarking como
maior eficácia e eficiência.
1-2-3
Patrocinador do projeto
4 Empresas multinacionais
Parte V - Ética do Benchmarking
10 - Ética do
Benchmarking
No Brasil e em outros países
ocidentais, copiar movimentos de outras empresas sempre foi
considerado uma heresia, algo semelhante a um furto. De alguns
anos para cá este conceito tem mudado. Copiar o que é bom, é o
auge do reconhecimento, desta forma foi batizado o
Benchmarking.
Atualmente na área de empresas
vem sendo levantada a hipótese de intercâmbio de executivos
entre empresas onde pode-se colocar em risco o sigilo de
alguns segredos industriais, no qual existem exemplos de
posições éticas ilegais de organizações que fazem Benchmarking
das melhores práticas, a maioria dessas declarações fazem
parte dos currículos formais de treinamento em Benchmarking de
algumas organizações.
No pedido de informações é
necessário o uso de uma ética ao questionar a empresa em
estudo, para que não haja uma interrupção dos sigilos
empresariais da mesma. Já nas informações delicadas deve-se
contratar os serviços de um consultor independente que manterá
o anonimato dos participantes ou reportará as informações
somente aqueles que precisem saber, sob a orientação do
gerente apropriado ou alguém designado pela gerência.
Dentro do Benchmarking a Lei
Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter informações
de Benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras
legais. Em determinados casos, a troca de informações de
preços ou de participação de mercado com os concorrentes pode
resultar em uma violação a Lei Sherman
Antitruste, a qual tenta evitar a fixação de preços entre os
principais concorrentes do mercado e restrições do comércio.
Todas as informações obtidas
como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para
citações de informações é necessário que haja permissão da
companhia, através de aprovações por escrito. Em uma
entrevista de emprego o candidato pode estar divulgando
informações confidenciais que não são públicas, declare que
você não deseja nenhuma informação que possa ser considerada
confidencial do empregador do candidato. Os candidatos devem
ser contratados por suas habilidades profissionais e não para
obter informações confidenciais de seus concorrentes.
Os empregados ao coletarem
informações de concorrentes em feiras comerciais e
conferências, não será necessário a identificação se as
informações que a empresa estiver fornecendo forem pública,
enquanto nos casos de informações confidenciais é necessário
que o mesmo revele sua identificação organizacional e o seu
propósito. É ilegal pedir a um cliente para solicitar
propostas de seus concorrentes e pedir informações relativas a
peças, tecnologia, preço e etc, pois trata-se de concorrência
falsa.
É inaceitável que uma
organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que em
troca de sua compra o fornecedor lhe revele informações
confidenciais, sugerindo que essa será utilizada somente para
avaliação de seus concorrentes e outras companhias.
Quando houverem visitas à
fábrica, se as mesmas não forem abertas ao público deve-se
revelar a identidade organizacional e o propósito de seu
interesse na visita.
A "Engenharia Reversa"1
somente é aceitável se um produto ou serviço for legalmente
obtido.
Ao se visitar ou coletar dados
de organizações é necessário que a sua identidade seja
revelada, não se deve apresentar identidade incorreta,
omitindo fatos relevantes ou dizendo meias verdades para
encobrir o fato de que os dados estão sendo coletados com
propósitos competitivos.
1 Prática de
desmontar o produto.
11 - Exemplos de
Benchmarking em Empresas
Ao pesquisar o assunto, o grupo,
pode ter acesso ao processo de Benchmarking adotado por
algumas empresas e perceber as melhorias ocasionadas por este
processo.
Na prática, é fácil notar que ao
implantar o Benchmarking e em seguida colher os seus
resultados, consequentemente as pessoas envolvidas ficam aptas
a novas mudanças almejando sempre o aprimoramento e
prosperando por melhores resultados.
Com isso, descreveremos alguns
exemplos de empresas pesquisadas pelo grupo como: Xerox
The Document
Company, Nec do Brasil Ltda e
Produtos Avon.
11.1 - Xerox "The
Document
Company"
Durante os anos 80, o grupo
industrial Xerox Reprographis
tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento
de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa
tarde de Domingo, Charles Christ,
presidente do grupo, leu um anúncio no
New York Times de copiadoras essencialmente iguais, em
termos de função e desempenho, exatamente às que estava
fabricando em Webster, Nova York.
Essas copiadoras estavam sendo vendidas no varejo por menos do
que lhe custava fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um
artigo na Fortune citou a
pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total
contra a Xerox e vencê-la.
Esse foi um momento crítico :
"Foi percebido que tinham problemas maiores do que haviam
previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 60, a
Xerox desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 –
detendo 80% da participação do mercado em meados nos anos 70;
onde acabaram perdendo e agora , estavam lutando, em certo
sentido, pelo mercado que haviam estabelecido." As ações da
Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado
caíra para meros 30%.
Em resposta,
Christ enviou uma equipe
operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o
processo, o produto e o material. As suas palavras de
despedida à equipe foram : "Eu preciso de um referencial (Benchmark),
algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde
devemos caminhar, a apartir de
agora." Esse benchmarking competitivo resultou em metas de
desempenho específicos, e não no palpite ou na intuição de
alguém sobre o que precisa ser feito – que é o verdadeiro
poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada
100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as
peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um
milhão de peças para, 1.300. Houve uma redução de 50%, e uma
redução de 66% no tempo de desenvolvimento.
"O propósito do benchmarking
é adquirir uma vantagem competitiva sustentável.
Especificamente, conheça a si mesmo. Conheça os concorrentes e
as empresa líderes. Estude-os. Aprenda com eles e esteja
pronto para adaptar as suas melhores práticas – como eles
fazem as coisas – ao seu processo."1
Atualmente, a Xerox do Brasil,
implantou um processo de Benchmarking baseado nas experiências
de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe
uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente
onde o de grande porte adquiri uma quantidade maior do
produto, automaticamente o mesmo necessitará de um melhor
atendimento e mais abrangente com diferenciais, a Xerox também
subdividiu a sua carteira de clientes em "grandes contas"2
e "pequenas e médias contas"3 fazendo com que
haja um atendimento diferencial aos grandes consumidores, mas
ao mesmo tempo, um atendimento de qualidade é fornecido a
todos.
1
Christ,
Vice-Presidente da Digital Equipment
Corporation.
2 Os maiores consumidores da empresa.
3 Os pequenos e médios consumidores da empresa.
11.2 - Nec do
Brasil S/A
Nossa pesquisa na empresa Nec do
Brasil S/A, nos fez perceber que a implantação do Benchmarking
não é restrita apenas à cupúla
diretiva e à atividades de grande porte dentro da empresa, mas
sim a qualquer departamento ou função que esteja apto a mudar.
Nesta empresa, o Benchmarking
foi iniciado por um grupo de secretárias as quais
compartilharam as dificuldades e sentiram necessidade de
padronizar suas tarefas. Após terem obtido aprovação de sua
chefia direta, começaram a padronizar e informatizar as suas
atividades, alcançando além de uma agilidade das tarefas
também uma rápida substituição de ausência de alguma
secretária do grupo.
Com aplicação do Benchmarking,
as secretárias obtiveram resultados positivos e uma melhor
valorização de seus trabalhos, passando a utilizar-se deste
processo como uma ferramenta para melhoria contínua.
11.3 - Produtos
Avon
Tipo de Benchmarking Usado:
Interno
Propósito de Seu Uso :
Padronização antes da introdução de mudanças para atender a
recentes solicitações de clientes
Área examinada: Filiais de
atendimento aos clientes
O enfoque, neste caso, não se
dirige ao ramo de cosméticos. Pelo contrário, trata-se de um
bom exemplo de abordagem, por qualquer empresa, da
padronização das operações em diversas áreas geográficas,
adotando a melhor prática de cada uma meta para todas.
A empresa
Avon Products, descobriu no
benchmarking interno um viável primeiro passo para uma melhor
receptividade às solicitações dos clientes. A
Avon Products
é uma empresa fabricante de produtos de beleza que apresenta
uma peculiaridade. Ela não vende os seus produtos em
estabelecimentos varejistas; o único modo de se obter os seus
produtos é através de uma de suas redes nacionais de
representantes de vendas. Esses vendedores externos são
trabalhadores autônomos que desenvolvem a sua própria base de
clientes, fornecendo produtos e serviços de beleza e saúde,
com base em catálogos, dentro da estrutura de uma rede de
distribuição.
Atender às necessidades desses
representantes não é uma tarefa pequena.
Existem mais de 450 mil
representantes distribuídos pelos Estados Unidos. Para atender
às necessidades de produtos e serviços, a
Avon mantém cinco centros de distribuição e atendimento
de clientes geograficamente espalhados. Cada local é
responsável por aproximadamente 100 mil representantes. Cada
uma dessas filiais existe, então, para apoiar as redes de
vendedores externos em sua região, solucionando os problemas
permanentes e específicos; ou seja, receber os pedidos não é a
sua função básica. Gary King.,
diretor do setor de atendimento aos clientes da
Avon, descreve o papel das
filiais;
Atender aos clientes para nós
significa atender a nossa força de vendas. As questões que
esclarecemos para ela dizem respeito a seus negócios, por
exemplo, informações de cálculos ou expedição.
Na realidade, cabe à rede de
distribuição dos produtos Avon
acumular e atender os pequenos pedidos de representantes
individuais de vendas e lidar com os problemas de faturamento
e recebimento de produtos entre a empresa e os vendedores
externos. Os vendedores externos traduzem as necessidades
finais dos clientes, adicionando-lhes os próprios pedidos,
submetendo-os à empresa para resolução.
A questão central abordada pela
empresa foi a eficácia da operação de atendimento aos
clientes. A empresa enfrentava uma pressão cada vez mais clara
dos seus vendedores externos para fornecerem mais serviços de
apoio; as questões eram que serviços já estavam sendo
prestados em cada uma das cinco filiais regionais e que
melhoramentos poderiam ser introduzidos no nível de qualidade
do desempenho do sistema total. Ainda que os serviços tivessem
sido aperfeiçoados no passado, as medidas tinham sido
isoladas, com cada filial desenvolvendo a sua própria resposta
às necessidades de atendimento. Vendo a si como uma rede de
vendas nacional, a gerência da Avon
decidiu que deveria proporcionar uma fachada uniforme a sua
força de vendas externas; um representante do Texas deveria
receber o mesmo apoio e serviços de um representante do
Maine. A empresa teve de aprender
sobre si própria, antes de poder embarcar em mudanças
anteriores.
CONCLUSÃO
O Benchmarking contribui para a
melhoria da empresa , levando a mesma à alcançar um patamar no
mercado
É necessário que as organizações que buscam o Benchmarking
como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de
"organização que deseja aprender com os outros" para que possa
justificar o esforço investido no processo, pois essa busca
das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de
tempo e que requer disciplina. Portanto, Benchmarking é uma
escola onde se aprende à aprender. As primeiras poucas lições
simplesmente visam a conquistar atenção.
Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização
pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças
competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência,
com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por
outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.
Para o nosso grupo o conhecimento não é sinal de uma vitória
certa, mas o desconhecimento certamente caminha para a
derrota.
Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito
que está alterando consideravelmente o enfoque da
administração nesta década, onde o mesmo é composto de
atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência
das empresas.
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"Saber o que seu concorrente está fazendo é mais fácil do que
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Caderno – Dinheiro -Entrevista Wolkswagen.
Edição 24.301 –ano 1995 – tiragem 1.453.729 - 15 de outubro de
1995.
8.
PNQ 2000
FPNQ –Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade
9.
Apostila Unicamp
Curso de Especialização Eng. Da
Qualidade Industrial
10.
Qualitas Eng/
Sindipeças
Contato
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