LEALDADE À MARCA:
RESULTADO DA NOSSA ESTRATÉGIA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO 

Nas últimas décadas, a comunicação de massa tornou-se a estratégia mais eficiente para aumentar as vendas e conquistar novos clientes. Contudo, essa ferramenta de marketing tem a desvantagem de reduzir a chance de se construir um relacionamento mais sólido e duradouro com os consumidores, seduzidos 24 horas por dia pelos produtos de concorrentes cada vez mais ativos. Com o avanço da informática, equipamentos e programas sofisticados permitem que as empresas conheçam cada vez melhor seus clientes e estabeleçam com eles laços tão íntimos quanto os de antigamente (como aquela mercearia da esquina de que sua avó tanto gostava).
Hoje, as empresas podem conhecer os gostos, as necessidades e os desejos do seu público-alvo para satisfazê-los

 

Marketing de Relacionamento
Uma nova abordagem para o êxito nos negócios

 

Sua empresa deveria investir mais dinheiro na descoberta e conquista de novos clientes do que na retenção da base atual ?

Parece haver uma opinião generalizada de que encontrar e fechar negócios com novos clientes (programas de aquisição) são mais estimulantes que manter os clientes atuais (programas de retenção) ou elevar o volume de negócios entre os clientes atuais (programas de expansão).

O fato de a maioria das empresas desconhecer o valor de longo prazo de um cliente fiel é uma das razões para que este mito ainda persista, fazendo com que se gaste a maior parte do orçamento de marketing na aquisição de novos clientes e relativamente menos na satisfação e retenção dos clientes atuais.

Isso, sem dúvida, é um erro, pois na maioria dos negócios os clientes atuais valem cinco vezes mais do que os novos.

A intensa concentração em novos clientes poderia fazer sentido se a probabilidade de atraí-los fosse muito maior do que a de manter os clientes já existentes, ou se o custo de manutenção de fidelidade fosse consideravelmente mais elevado do que o de adquirir clientes. Mas nenhuma dessas suposições é verdadeira.

Em uma grande variedade de categorias de produtos e serviços, o custo de "manter" um cliente representa, muitas vezes, somente 25% do custo de "conquistar" um novo. Além disso – supondo que haja um programa de marketing razoável – a probabilidade de manter um cliente atual é superior a 60%, enquanto que adquirir um novo é inferior a 30%.

Em vez de querer conquistar mais e mais clientes, as empresas devem colocar a ênfase em reter e mimar aqueles que são realmente valiosos e dar prioritariamente a eles os benefícios e o tratamento personalizados, considerando a adoção de uma nova e consistente abordagem para enfrentar os grandes desafios da Era da Interatividade: o Relacionamento Total com Clientes – RTC (Total Costumer Relatioship).

 

E por onde se deve começar ?

 

Não se trata de uma caixa de mágicas. É uma estratégia idealizada a partir da imersão profunda da análise das mudanças produzidas pelo desenvolvimento da informação e da tecnologia. Porque agora os consumidores estão bem informados e aumentam dia a dia suas demandas por produtos e serviços mais qualificados e comunicações mais relevantes.

O Relacionamento Total com Clientes propõe uma ruptura no tradicional marketing mix estabelecido a partir do ponto de vista da empresa (produto, preço, distribuição e promoção). O novo composto olha para o mercado na dimensão do consumidor , envolvendo Identificação, Individualização, Interação, Integração e Integridade.

 

E os benefícios do RTC ?
Alta taxa de retenção de clientes valiosos
Expansão dos negócios com "base de clientes"
Rápido ajustamento às mudanças das condições do mercado
Clientes transformados em "defensores" gerando referências
Aumento da rentabilidade/fidelidade.

 

A Hora da Verdade - O que está por trás do sucesso do Franchising?

 

·        Respeito e seriedade no relacionamento com clientes, fornecedores, funcionários e parceiros.

·        Nossos funcionários são associados e, por isso, devem agir como representantes da empresa nos seus relacionamentos externos.

·        Conquistar, através de atitudes éticas e profissionais, a confiança dos nossos clientes, fornecedores e parceiros.

·        Participar regularmente de eventos que contribuam para aumentar nosso conhecimento e capacitação nos negócios relacionados aos segmentos em que atuamos.

·        Praticar a qualidade e excelência em todas as atividades das quais participamos.

·        Buscar a constante evolução dos nossos produtos, tomando como base novos recursos de informática e as necessidades dos nossos clientes.

·        Criar um clima organizacional que permita um relacionamento harmônico e o contínuo desenvolvimento técnico e pessoal dos nossos associados.

·        Respeitar e cumprir os dispositivos legais que regulam nossas atividades.

·        Estar sempre disposto a enfrentar desafios e ser persistente na busca dos resultados planejados.

·        Administrar a empresa visando maximizar seus resultados.

 

“Aperfeiçoar a comunicação, a integração e o relacionamento com clientes e entre os funcionários. O objetivo é responder às necessidades reais de cada grupo, transpor os limites pessoais e desenvolver habilidades e atitudes que promovam a excelência do humano.”

 

Questionamento de Clientes 

Client Service, Marketing, Campo, Estatística e Produção são as áreas envolvidas no trabalho que visa aprimorar o processo de resposta aos questionamentos dos clientes. Ou seja, dentro do prazo e de suas necessidades, com qualidade. Para iniciar o trabalho, o time liderado por Rosana L. Aredes de Carvalho priorizou os 10 principais questionamentos dos clientes: análise de cobertura, abertura de marcas em lançamento, composição de "outras marcas", viabilidade de abertura de marcas, análises especiais, variação de volume/share, viabilidade de nova categoria de produtos, de novos mercados e novas áreas.

"Para cada tipo de questionamento, definimos as áreas envolvidas, atividades, prazos e responsabilidades", conta Rosana. Baseado no que é feito hoje, buscou-se

 

uniformizar as respostas e criar um modelo padrão ACNielsen para cada resposta ao cliente. Os resultados esperados são: que os clientes conheçam nossos prazos, que eles sejam cumpridos e que tenham indicadores para melhorar estes prazos. "Este é um objetivo de todos os funcionários, sem distinção", afirma Rosana. "Se uma área atrasar, o cliente não vai ter a resposta no prazo. Todos, direta ou indiretamente, estão contribuindo para a satisfação dos clientes".

 

Definição de categorias 

Garantir que as definições e alterações das categorias sejam feitas com qualidade e participação do cliente é o objetivo do trabalho que foi realizado pelo time liderado por Cláudia Bindo. Como resultado temos a elaboração do Novo Critério de Definição e Redefinição das Categorias, bem como o desenvolvimento de planilhas para estudo de campo e de formulários para solicitação de nova categoria. Um estudo com uma categoria (Leite Flavorizado) já foi realizado com a participação e aprovação dos clientes envolvidos.

O trabalho - que envolveu as áreas de Client Service, Index, Marketing e Retailer Service - iniciou em janeiro e já está concluído, documentado e em fase de implantação. Ele foi apresentado na última reunião do Conselho de Clientes.

Processos Priorizados 

Dos dez processos que compõem a empresa, quatro foram priorizados para serem trabalhados em 1998: Atendimento a Clientes, Coleta de Dados, Produção e Estatística.

A definição baseou-se nos resultados da Pesquisa de Satisfação, Conselho de Clientes e Harmonização América Latina, que indicaram pontos a serem melhorados. O objetivo é priorizar ações que tenham reflexo direto na satisfação dos clientes.

Para medir o grau de evolução das melhorias está sendo aplicada uma metodologia composta por 10 etapas. Esta metodologia está sendo utilizada pelas equipes de processo. É um trabalho dinâmico, possibilitando a integração entre os grupos e com os demais associados. É importante ressaltar que as melhorias levantadas em 1997 continuam sendo trabalhadas e serão incomporadas aos processos priorizados.

A última etapa da metodologia, Sistema Gerencial, vai garantir a melhoria contínua dos processos, através de um sistema de avaliação alimentado pelos Indicadores de Qualidade, Pesquisas e Conselho de Clientes.

No mês de maio foi concluída a 7ª etapa, com a definição dos Planos de Melhoria. Na oportunidade, estaremos priorizando o que deve ser aprimorado com base na análise das seis etapas anteriores da metodologia.

 

Standardização e Harmonização 

Dos processos priorizados para serem aprimorados em 98, Coleta de Dados e Estatística já direcionam suas ações para o cumprimento dos Standards América Latina. Ressaltamos que todas as iniciativas locais estão sendo trabalhadas em sinergia com os processos América Latina e Globais.

 

"A evolução, cada vez maior, da Tecnologia da Informação e dos Serviços

de Telecomunicações aliada ao desenvolvimento da Gerência do Conhecimento,

tem contribuído decisivamente para fazer do telefone um meio efetivo, com excelente

relação custo/benefício, nas ações de atendimento a clientes, na busca

do incremento de vendas e nas atividades de marketing". 

  

GERÊNCIA DE CLIENTES 

     A crescente globalização da indústria das comunicações representa que devemos exibir mundialmente a publicidade da empresa e todos os programas que constróem a imagem desta. Isto significa que é imprescindível  manter a tradicional liderança em publicidade de marca.

     As decisões táticas relacionadas ao marketing dos produtos da empresa devem estar o mais próximo possível do cliente e do consumidor, enquadradas em uma clara, porém flexível, estratégia global de marca.

      O desenvolvimento do pessoal não pode ser delegado a cursos de treinamento, exercícios acadêmicos ou a profissionais da área de recursos humanos. Estes devem Ter um papel a cumprir, mas não são o mais adequados. O desenvolvimento do melhor pessoal é responsabilidade da gerência. Requer que cada gerente encare o fato de ensinar e desenvolver o seu pessoal como sua mais importante responsabilidade. Os melhores talentos devem ser treinados pelos melhores gerentes.

 

TODOS QUEREMOS QUALIDADE TQC

 

     A sigla de Total Quality Control, que HP chama de compromisso com a qualidade total, foi traduzida como “ todos queremos qualidade”. Esta é uma filosofia administrativa e uma metodologia operativa para melhorar a qualidade e oferecer a satisfação do cliente. Os esforços de TQC são canalizados para oferecer aos clientes os melhores serviços e produtos, já que estão apoiados nos valores de alcance e de contribuição.

      Cada supervisor e gerente é responsável por verificar que seus empregados entendam e cumpram todos os padrões, tomando as medidas necessárias para assegurar a realização desses objetivos. Todos os padrões são complementados ou modificados para satisfazer às necessidades mutantes dos negócios e de todos os empregados deve revisá-lo pelo menos anualmente.

 

ATITUDE COM CLIENTES 

     Quanto às práticas comerciais, entre outras considerações, a política de HP restringe acordos, entendimentos ou negociações com distribuidores, comerciantes, revendedores, fabricantes de equipamento original ou outros que possam ser ilegais, principalmente se o cliente revende os produtos HP. HP nunca tira do cliente o direito de determinar seus próprios preços de revenda, mas pode impor restrições em circunstâncias especiais e bem-definidas. 

 

“ A QUALIDADE ESTÁ NA MENTE DO CLIENTE, É O QUANTO O CLIENTE PERCEBE QUE O PRODUTO SATISFAZ O SEU REQUISITO.”

     É justamente por isso que se deve ter uma boa gerência, deve-se impor que um funcionário seja atencioso  e o produto a ser vendido seja de qualidade, pois o cliente que foi bem atendido e gostou do produto que adquiriu, certamente voltará nesta mesma  empresa, quando for necessário.

 

KAIZEN E A COMPETIÇÃO 

     Os gerentes ocidentais que possuem alguma experiência administrativa no Japão invariavelmente comentam sobre a intensa competição entre as empresas japonesas. Esta intensa competição interna é considerada como a força propulsora das empresas japonesas no mercado externo também. As empresas japonesas competem por participações maiores no mercado, através da introdução de produtos novos e mais competitivos e pelo uso de melhoramento das tecnologia mais avançadas que deverão ser devidamente gerenciadas.

      Os gerentes de todos os níveis são responsáveis pela administração adequada . A empresa só pode prosperar se os consumidores que compram os produtos ou os serviços estiverem satisfeitos. Os consumidores ficam satisfeitos ou não com a qualidade dos produtos ou dos serviços. Em outras palavras, a única coisa que a empresa pode oferecer aos consumidores é a qualidade. Todos os outros índices se relacionam com a administração interna.

 

“ O SEGREDO PARA SE TER UM CLIENTE BEM-SUCEDIDO ESTÁ EM DETERMINAR O QUE O CLIENTE QUER E A GERÊNCIA TOMAR PROVIDÊNCIAS PARA QUE O SETOR OPERACIONAL O PRODUZA”

 

GERÊNCIA DE FORNECEDORES 

     No rapidamente mutável século XXI, precisaremos de toda ajuda possível, os fornecedores terão de ser bem recebidos e acolhidos. Terão de aprender que podem ser bem-sucedidos se ajudarem seus clientes a sê-lo, e estes terão que lhes dar essa chance. Pessoas com problemas cardíacos não trocam de médico por questões de preço na hora do check-up de rotina. Querem alguém que conheça seu caso, entenda os antecedentes e que, a longo prazo, esteja interessado no desfecho da situação. Mudanças constantes diminuem ou eliminam a consideração de um compromisso.

     O segredo para uma escolha e controle adequados de fornecedores está em dois itens. Em primeiro lugar, a política da companhia deve ser definida claramente: “Identificaremos cuidadosamente os fornecedores cujos produtos e serviços atendam às nossas necessidades e cujas práticas e atitudes sejam compatíveis com as nossas e estabeleceremos relações a longo prazo que sejam benéficas para ambas as partes.” Algo nessa linha serve. Fica implícito no acordo que o fornecedor fará as entregas de acordo com a nossa política de qualidade e dentro do prazo.

     Em segundo lugar, temos de reorientar e reeducar os que comandam a operação de compra. Eles deverão entender as prioridades da nova maneira de se fazer negócios.

1.  Estabelecer quais as partes de nossos produtos e serviços compraremos, em lugar de produzirmos nós mesmos.

2.  Todos os itens fornecidos devem sempre preencher os requisitos previamente estabelecidos de comum acordo, Ter custo competitivo e ser entregues como combinado.

3.  Não comprar a mais do que o necessário para o momento.

4.  Estabelecer um programa formal de educação e comunicação com os fornecedores para assegurar que a relação esteja presente em todos os envolvidos.

5.  Acordo de longo prazo com os fornecedores que se mostrarem confiáveis e interessados em nosso sucesso.

 

O melhoramento das relações com o fornecedor se tornou uma das áreas de alta prioridade do KAIZEN orientado para a administração no Japão. Orientado pelo plano de ação do gerente da fábrica, que é desdobrado desde a alta gerência, o pessoal de compras constantemente trabalha nas questões de melhoramento das suas relações com os fornecedores. Essas questões geralmente incluem:

·        Criação de critérios melhores para medir os níveis ótimos de inventário.

·        Desenvolvimento de fontes adicionais de suprimento que possam assegurar entregas mais rápidas.

·        Melhoramento da maneira como os pedidos são feitos.

·        Melhoramento da qualidade das informações dadas aos fornecedores.

·        Criação de sistemas melhores de distribuição física

·        Melhor compreensão das necessidades internas dos fornecedores.

 

O que os gerentes devem procurar acima de tudo é a eficiência e eficácia de suas funções dentro da empresa, analisando todos os problemas que poderão ocorrer. Qual será a política correta fica a critério do bom gerente de fornecedores.

 

Bibliografia: 

LEVY, Albert R.. Competitividade organizacional/ Albert R. Levy; tradução Adolpho Carlos von Randow-Me; revisão técnica Idalberto Chiavenato. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1992.

CROSBY, Philip B.. Integração: qualidade e recursos humanos para o ano 2000/Philip B. Crosby; tradução Eliane Kanner; revisão técnica Emanuel Santini. São Paulo: Makron Books, 1993.

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo; tradução Cecília Fagnani Lucca. 3ª ed. IMAM, 1990.

 

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