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Marketing de Relacionamento

Nas últimas décadas, a comunicação de massa tornou-se a estratégia mais eficiente para aumentar as vendas e conquistar novos clientes. Contudo, essa ferramenta de marketing tem a desvantagem de reduzir a chance de se construir um relacionamento mais sólido e duradouro com os consumidores, seduzidos 24 horas por dia pelos produtos de concorrentes cada vez mais ativos.

Com o avanço da informática, equipamentos e programas sofisticados permitem que as empresas conheçam cada vez melhor seus clientes e estabeleçam com eles laços tão íntimos quanto os de antigamente (como aquela mercearia da esquina de que sua avó tanto gostava).

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Hoje, as empresas podem conhecer os gostos, as necessidades e os desejos do seu público-alvo para satisfazê-los

Marketing de Relacionamento – Uma nova abordagem para o êxito nos negócios

Sua empresa deveria investir mais dinheiro na descoberta e conquista de novos clientes do que na retenção da base atual?

Parece haver uma opinião generalizada de que encontrar e fechar negócios com novos clientes (programas de aquisição) são mais estimulantes que manter os clientes atuais (programas de retenção) ou elevar o volume de negócios entre os clientes atuais (programas de expansão).

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O fato de a maioria das empresas desconhecer o valor de longo prazo de um cliente fiel é uma das razões para que este mito ainda persista, fazendo com que se gaste a maior parte do orçamento de marketing na aquisição de novos clientes e relativamente menos na satisfação e retenção dos clientes atuais.

Isso, sem dúvida, é um erro, pois na maioria dos negócios os clientes atuais valem cinco vezes mais do que os novos.

A intensa concentração em novos clientes poderia fazer sentido se a probabilidade de atraí-los fosse muito maior do que a de manter os clientes já existentes, ou se o custo de manutenção de fidelidade fosse consideravelmente mais elevado do que o de adquirir clientes. Mas nenhuma dessas suposições é verdadeira.

Em uma grande variedade de categorias de produtos e serviços, o custo de “manter” um cliente representa, muitas vezes, somente 25% do custo de “conquistar” um novo. Além disso – supondo que haja um programa de marketing razoável – a probabilidade de manter um cliente atual é superior a 60%, enquanto que adquirir um novo é inferior a 30%.

Em vez de querer conquistar mais e mais clientes, as empresas devem colocar a ênfase em reter e mimar aqueles que são realmente valiosos e dar prioritariamente a eles os benefícios e o tratamento personalizados, considerando a adoção de uma nova e consistente abordagem para enfrentar os grandes desafios da Era da Interatividade: o Relacionamento Total com Clientes – RTC (Total Costumer Relatioship).

E por onde se deve começar?

Não se trata de uma caixa de mágicas. É uma estratégia idealizada a partir da imersão profunda da análise das mudanças produzidas pelo desenvolvimento da informação e da tecnologia. Porque agora os consumidores estão bem informados e aumentam dia a dia suas demandas por produtos e serviços mais qualificados e comunicações mais relevantes.

O Relacionamento Total com Clientes propõe uma ruptura no tradicional marketing mix estabelecido a partir do ponto de vista da empresa (produto, preço, distribuição e promoção). O novo composto olha para o mercado na dimensão do consumidor , envolvendo Identificação, Individualização, Interação, Integração e Integridade.

E os benefícios do RTC?

  • Alta taxa de retenção de clientes valiosos
  • Expansão dos negócios com “base de clientes”
  • Rápido ajustamento às mudanças das condições do mercado
  • Clientes transformados em “defensores” gerando referências
  • Aumento da rentabilidade/fidelidade.

O que está por trás do sucesso do Franchising?

· Respeito e seriedade no relacionamento com clientes, fornecedores, funcionários e parceiros.

· Os funcionários podem associados e, por isso, devem agir como representantes da empresa nos seus relacionamentos externos.

· Conquistar, através de atitudes éticas e profissionais, a confiança dos nossos clientes, fornecedores e parceiros.

· Participar regularmente de eventos que contribuam para aumentar nosso conhecimento e capacitação nos negócios relacionados aos segmentos em que atuamos.

· Praticar a qualidade e excelência em todas as atividades das quais participamos.

· Buscar a constante evolução dos nossos produtos, tomando como base novos recursos de informática e as necessidades dos nossos clientes.

· Criar um clima organizacional que permita um relacionamento harmônico e o contínuo desenvolvimento técnico e pessoal dos nossos associados.

· Respeitar e cumprir os dispositivos legais que regulam nossas atividades.

· Estar sempre disposto a enfrentar desafios e ser persistente na busca dos resultados planejados.

· Administrar a empresa visando maximizar seus resultados.

“Aperfeiçoar a comunicação, a integração e o relacionamento com clientes e entre os funcionários. O objetivo é responder às necessidades reais de cada grupo, transpor os limites pessoais e desenvolver habilidades e atitudes que promovam a excelência do humano.”

Questionamento de Clientes

Client Service, Marketing, Campo, Estatística e Produção são as áreas envolvidas no trabalho que visa aprimorar o processo de resposta aos questionamentos dos clientes. Ou seja, dentro do prazo e de suas necessidades, com qualidade. Para iniciar o trabalho, o time liderado por Rosana L. Aredes de Carvalho priorizou os 10 principais questionamentos dos clientes: análise de cobertura, abertura de marcas em lançamento, composição de “outras marcas”, viabilidade de abertura de marcas, análises especiais, variação de volume/share, viabilidade de nova categoria de produtos, de novos mercados e novas áreas.

“Para cada tipo de questionamento, definimos as áreas envolvidas, atividades, prazos e responsabilidades”, conta Rosana. Baseado no que é feito hoje, buscou-se uniformizar as respostas e criar um modelo padrão ACNielsen para cada resposta ao cliente. Os resultados esperados são: que os clientes conheçam nossos prazos, que eles sejam cumpridos e que tenham indicadores para melhorar estes prazos. “Este é um objetivo de todos os funcionários, sem distinção”, afirma Rosana. “Se uma área atrasar, o cliente não vai ter a resposta no prazo. Todos, direta ou indiretamente, estão contribuindo para a satisfação dos clientes”.

Definição de categorias

Garantir que as definições e alterações das categorias sejam feitas com qualidade e participação do cliente é o objetivo do trabalho que foi realizado pelo time liderado por Cláudia Bindo. Como resultado temos a elaboração do Novo Critério de Definição e Redefinição das Categorias, bem como o desenvolvimento de planilhas para estudo de campo e de formulários para solicitação de nova categoria. Um estudo com uma categoria (Leite Flavorizado) já foi realizado com a participação e aprovação dos clientes envolvidos.

O trabalho – que envolveu as áreas de Client Service, Index, Marketing e Retailer Service – iniciou em janeiro e já está concluído, documentado e em fase de implantação. Ele foi apresentado na última reunião do Conselho de Clientes.

Processos Priorizados

Dos dez processos que compõem a empresa, quatro foram priorizados para serem trabalhados em 1998: Atendimento a Clientes, Coleta de Dados, Produção e Estatística.

A definição baseou-se nos resultados da Pesquisa de Satisfação, Conselho de Clientes e Harmonização América Latina, que indicaram pontos a serem melhorados. O objetivo é priorizar ações que tenham reflexo direto na satisfação dos clientes.

Para medir o grau de evolução das melhorias está sendo aplicada uma metodologia composta por 10 etapas. Esta metodologia está sendo utilizada pelas equipes de processo. É um trabalho dinâmico, possibilitando a integração entre os grupos e com os demais associados. É importante ressaltar que as melhorias levantadas em 1997 continuam sendo trabalhadas e serão incomporadas aos processos priorizados.

A última etapa da metodologia, Sistema Gerencial, vai garantir a melhoria contínua dos processos, através de um sistema de avaliação alimentado pelos Indicadores de Qualidade, Pesquisas e Conselho de Clientes.

No mês de maio foi concluída a 7ª etapa, com a definição dos Planos de Melhoria. Na oportunidade, estaremos priorizando o que deve ser aprimorado com base na análise das seis etapas anteriores da metodologia.

Standardização e Harmonização

Dos processos priorizados para serem aprimorados em 98, Coleta de Dados e Estatística já direcionam suas ações para o cumprimento dos Standards América Latina. Ressaltamos que todas as iniciativas locais estão sendo trabalhadas em sinergia com os processos América Latina e Globais.

“A evolução, cada vez maior, da Tecnologia da Informação e dos Serviços de Telecomunicações aliada ao desenvolvimento da Gerência do Conhecimento, tem contribuído decisivamente para fazer do telefone um meio efetivo, com excelente relação custo/benefício, nas ações de atendimento a clientes, na busca do incremento de vendas e nas atividades de marketing”.

GERÊNCIA DE CLIENTES

A crescente globalização da indústria das comunicações representa que devemos exibir mundialmente a publicidade da empresa e todos os programas que constróem a imagem desta. Isto significa que é imprescindível  manter a tradicional liderança em publicidade de marca.

As decisões táticas relacionadas ao marketing dos produtos da empresa devem estar o mais próximo possível do cliente e do consumidor, enquadradas em uma clara, porém flexível, estratégia global de marca.

O desenvolvimento do pessoal não pode ser delegado a cursos de treinamento, exercícios acadêmicos ou a profissionais da área de recursos humanos. Estes devem Ter um papel a cumprir, mas não são o mais adequados. O desenvolvimento do melhor pessoal é responsabilidade da gerência. Requer que cada gerente encare o fato de ensinar e desenvolver o seu pessoal como sua mais importante responsabilidade. Os melhores talentos devem ser treinados pelos melhores gerentes.

TODOS QUEREMOS QUALIDADE TQC

A sigla de Total Quality Control, que HP chama de compromisso com a qualidade total, foi traduzida como “ todos queremos qualidade”. Esta é uma filosofia administrativa e uma metodologia operativa para melhorar a qualidade e oferecer a satisfação do cliente. Os esforços de TQC são canalizados para oferecer aos clientes os melhores serviços e produtos, já que estão apoiados nos valores de alcance e de contribuição.

Cada supervisor e gerente é responsável por verificar que seus empregados entendam e cumpram todos os padrões, tomando as medidas necessárias para assegurar a realização desses objetivos. Todos os padrões são complementados ou modificados para satisfazer às necessidades mutantes dos negócios e de todos os empregados deve revisá-lo pelo menos anualmente.

ATITUDE COM CLIENTES

Quanto às práticas comerciais, entre outras considerações, a política de HP restringe acordos, entendimentos ou negociações com distribuidores, comerciantes, revendedores, fabricantes de equipamento original ou outros que possam ser ilegais, principalmente se o cliente revende os produtos HP. HP nunca tira do cliente o direito de determinar seus próprios preços de revenda, mas pode impor restrições em circunstâncias especiais e bem-definidas.

“ A QUALIDADE ESTÁ NA MENTE DO CLIENTE, É O QUANTO O CLIENTE PERCEBE QUE O PRODUTO SATISFAZ O SEU REQUISITO.”

É justamente por isso que se deve ter uma boa gerência, deve-se impor que um funcionário seja atencioso  e o produto a ser vendido seja de qualidade, pois o cliente que foi bem atendido e gostou do produto que adquiriu, certamente voltará nesta mesma  empresa, quando for necessário.

KAIZEN E A COMPETIÇÃO

Os gerentes ocidentais que possuem alguma experiência administrativa no Japão invariavelmente comentam sobre a intensa competição entre as empresas japonesas. Esta intensa competição interna é considerada como a força propulsora das empresas japonesas no mercado externo também. As empresas japonesas competem por participações maiores no mercado, através da introdução de produtos novos e mais competitivos e pelo uso de melhoramento das tecnologia mais avançadas que deverão ser devidamente gerenciadas.

Os gerentes de todos os níveis são responsáveis pela administração adequada . A empresa só pode prosperar se os consumidores que compram os produtos ou os serviços estiverem satisfeitos. Os consumidores ficam satisfeitos ou não com a qualidade dos produtos ou dos serviços. Em outras palavras, a única coisa que a empresa pode oferecer aos consumidores é a qualidade. Todos os outros índices se relacionam com a administração interna.

“ O SEGREDO PARA SE TER UM CLIENTE BEM-SUCEDIDO ESTÁ EM DETERMINAR O QUE O CLIENTE QUER E A GERÊNCIA TOMAR PROVIDÊNCIAS PARA QUE O SETOR OPERACIONAL O PRODUZA”

GERÊNCIA DE FORNECEDORES

No rapidamente mutável século XXI, precisaremos de toda ajuda possível, os fornecedores terão de ser bem recebidos e acolhidos. Terão de aprender que podem ser bem-sucedidos se ajudarem seus clientes a sê-lo, e estes terão que lhes dar essa chance. Pessoas com problemas cardíacos não trocam de médico por questões de preço na hora do check-up de rotina. Querem alguém que conheça seu caso, entenda os antecedentes e que, a longo prazo, esteja interessado no desfecho da situação. Mudanças constantes diminuem ou eliminam a consideração de um compromisso.

O segredo para uma escolha e controle adequados de fornecedores está em dois itens. Em primeiro lugar, a política da companhia deve ser definida claramente: “Identificaremos cuidadosamente os fornecedores cujos produtos e serviços atendam às nossas necessidades e cujas práticas e atitudes sejam compatíveis com as nossas e estabeleceremos relações a longo prazo que sejam benéficas para ambas as partes.” Algo nessa linha serve. Fica implícito no acordo que o fornecedor fará as entregas de acordo com a nossa política de qualidade e dentro do prazo.

Em segundo lugar, temos de reorientar e reeducar os que comandam a operação de compra. Eles deverão entender as prioridades da nova maneira de se fazer negócios.

1. Estabelecer quais as partes de nossos produtos e serviços compraremos, em lugar de produzirmos nós mesmos.

2. Todos os itens fornecidos devem sempre preencher os requisitos previamente estabelecidos de comum acordo, Ter custo competitivo e ser entregues como combinado.

3. Não comprar a mais do que o necessário para o momento.

4. Estabelecer um programa formal de educação e comunicação com os fornecedores para assegurar que a relação esteja presente em todos os envolvidos.

5. Acordo de longo prazo com os fornecedores que se mostrarem confiáveis e interessados em nosso sucesso.

O melhoramento das relações com o fornecedor se tornou uma das áreas de alta prioridade do KAIZEN orientado para a administração no Japão. Orientado pelo plano de ação do gerente da fábrica, que é desdobrado desde a alta gerência, o pessoal de compras constantemente trabalha nas questões de melhoramento das suas relações com os fornecedores. Essas questões geralmente incluem:

  • · Criação de critérios melhores para medir os níveis ótimos de inventário.
  • · Desenvolvimento de fontes adicionais de suprimento que possam assegurar entregas mais rápidas.
  • · Melhoramento da maneira como os pedidos são feitos.
  • · Melhoramento da qualidade das informações dadas aos fornecedores.
  • · Criação de sistemas melhores de distribuição física
  • · Melhor compreensão das necessidades internas dos fornecedores.

O que os gerentes devem procurar acima de tudo é a eficiência e eficácia de suas funções dentro da empresa, analisando todos os problemas que poderão ocorrer. Qual será a política correta fica a critério do bom gerente de fornecedores.

Bibliografia: 

LEVY, Albert R.. Competitividade organizacional/ Albert R. Levy; tradução Adolpho Carlos von Randow-Me; revisão técnica Idalberto Chiavenato. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1992.

CROSBY, Philip B.. Integração: qualidade e recursos humanos para o ano 2000/Philip B. Crosby; tradução Eliane Kanner; revisão técnica Emanuel Santini. São Paulo: Makron Books, 1993.

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo; tradução Cecília Fagnani Lucca. 3ª ed. IMAM, 1990.

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